导  入  财务人员必备的十大实施理念

**讲  财务“三支柱”概述

一、**支柱BP

二、第二支柱COE

三、第二支柱SSC

▲本讲互动与答疑

第二讲  财务向“三支柱”转型的价值体现

一、提升财务管理效能

二、提升财务管理效率

▲本讲互动与答疑

第三讲  共享财务（FSSD)、业务财务（FBP)双体系向”三支柱”转型

一、共享财务（FSSD)体系

二、业务财务（FBP)体系

三、共享财务、业务财务双体系向”三支柱”转型的做法

▲本讲互动与答疑

第四讲  培养业务的主要途径

一、参与项目管理

二、参与经营分析

三、参与预算预测

四、持续创新改进

▲本讲互动与答疑

第五讲  基于华为的财务“三支柱”架构与模型

一、BP: 业务伙伴，实现作战能力协同化

二、COE:能力中心，支撑能力专业化

三、SSC:共享中心，标准服务共享化

▲本讲互动与答疑

第六讲  业财一体化系统建设

一、业财一体化的定义

二、企业财务数据存在的问题

三、业财一体化实施的思路

（一）统一业务处理流程    

（二）建立会计总账与业务明细账之间的勾稽关系

（三）与业务部门明确数据的统计口径，在系统中定义好每个字段的含义    

三、财务部门组织架构的变革

▲本讲互动与答疑

第七讲  财务共享模式下业财融合的内涵及特点

一、财务共享模式下业财融合的内涵

二、财务共享模式下业财融合的特点

第八讲  基于业财融合的营销成本精细管理体系研究

一、研究的总体思路和主要做法

（一）总体思路

（二）主要做法

二、研究过程

（一）组织保障

（二）搭建基础数据库

（三）搭建营销成本平台数据展示

（四）评估模型确定

（五）营销平台使用推广

三、实施效果

（一）管理颗粒更精细

（二）评估分析更有效

（三）过程管控更得力

（四）标杆牵引更有力

（五）成本投入更透明

▲本讲互动与答疑

第九讲  财务共享模式下推进业财融合的一般方法

一、选择人员配置模式

二、确定业财融合的运作机制

三、切入价值创造循环开展融合工作

第十讲　大数据背景下业财融合分析新思路与分析重点

一、寻找财务业绩背后的业务动因

二、从业务层获取业务信息

三、与业务人员沟通分析结果

四、向高层汇报解读预算执行情况

五、与相关部门、单位沟通成本费用控制

六、大数据背景下的业财融合分析重点

案例   Z 集团财务共享模式下业财融合

▲本讲互动与答疑

第十一讲  企业搭建财务共享中心概述

一、财务共享中心是什么

二、财务共享中心建设势在必行

三、企业构建财务共享中心的优势与动因

（一）降低企业的运行成本

（二）提高财务数据的准确程度

（三）提高企业整合能力和核心竞争力

（四）强化企业内部控制及风险管理

案例  长虹财务共享服务转型的动因

▲本讲互动与答疑

第十二讲  企业搭建财务共享中心的搭建

一、统一会计政策

二、财务人员转型

三、统一业务流程

四、搭建财务共享中心分三步走

（一）统一观念

（二）组织流程再造

（三）搭建统一的信息平台

案例  某企业财务共享中心建设

▲本讲互动与答疑

第十三讲  全面互动答疑与课程总结

时长：2天