课程背景

您的预算有没有编得丰满、做得骨感？您的预算管理还是财务部在自编自演吗？本以为考核办法够严格，您能保证没有成本被浪费的真相吗？到了年底业务部总是想办法要把钱花完，该怎么破解呢？

全面预算管理是深度业财融合的体系化管理平台，课程着眼于预算管理与公司战略、工作计划、内控制度和会计核算的本质关系，系统地讲授预算组织及职责、预算管理内容、制度、编制、分析、调整、考核方法。

课程提炼出实务工作中存在的问题，深入管理原理、切合实际提示误区和风险，用大量实务案例引导学员深入思考、积极讨论，寓教于乐的讲解方式让知识严谨不失生动、通俗易懂（非财人员可无障碍接收），帮助学员转变意识、避雷排雷、还原业财关系、掌握实操方法，破解财务部门孤立困局从而转向引领业务；在经济环境多变的背景下，助力决策层提高企业整体预算管理水平，把握经营的主动性，提高风险的可控度，加强企业的竞争实力，真正实现向管理要效益。是企业决策层、管理层和财务管理人员必备的管理课程。

课程收益

1、认识预算管理工作和各项管理工作的关系背景，树立正确的预算管理工作职能理念；

2、深入理解预算管理中业务财务深度融合产生价值的关系原理，筑牢业财融合理念，掌握业财沟通、配合、对接工作方案实操落地路径；

3、准确识别各类预算管理工作误区，准确避雷排雷；

4、掌握预算工作和规划、计划、内控、核算等工作的关系对接、设计方法；

5、掌握预算目标制定、预算编制、执行、调整、考核闭环落地方案制定及方法。

授课方式

讲解 案例 学员自评 学员讨论 学员互评 分享心得收益

学习对象

非财人员：企业决策层领导、业务管理层领导、

财务人员：企业财务管理人员、企业财务管理后备人员

课程时长：

2天（12小时）

课程大纲

开篇：故事导入和思考

1．一个故事勾勒出预算管理背景

（1） 公司卖什么？回答战略与规划的问题

（2） 钱要怎么挣怎么花？回答预算与内控问题

（3） 挣到的钱怎么分？回答预算与考核问题

（4） 帐应该怎么算出来？回答核算与内审问题

2． 思考：预算工作是财务部门的独角戏还是企业级的团体战？

3． 一句话讲清楚什么是全面预算管理

一、订目标：总体战略指方向

4．多变的市场环境中，预算管理意义何在？

5．打枪先瞄靶：年度预算目标从何而来？

（1）订制目标四连问

（2）讨论：年度预算目标来源于预测吗？

（3）集团公司预算目标的北斗在哪里？

（4）案例：下年度市场对火锅店数量的需求取决于什么？

（5）案例：财务部传递预算任务的方法遗失了什么？

6．单户企业的预算目标怎么制定?

（1）SWOT模型：决策层规划经营战略必备神笔

7．决策层应拍板的各项指标

（1）收入细化是关键

（2）成本性态先区分

（3）现金流量是星标

（4）投资完成看行业

8．财务做好测算是必要

（1）提问讨论：什么时候开始预算布置会合适？

（2）横向对比看同行

（3）避免口号靠测算

（4）案例：超额完成业绩指标该奖该罚？就看财务怎么算帐

一、编预算：工作计划是依据

1．讨论：吐槽那些预算编制执行两张皮的种种原因

2．预算编制执行两张皮常见四种原因

（1）两张皮原因之一：目标的确定脱离实际

（2）案例：成熟的业务年收入增长40%，制定目标是许愿吗？

（3）离谱的预算目标该怎样正位？

（4）两张皮原因之二：高度依赖的事项缺乏可预见性

（5）两张皮原因之三：下属单位在编制预算时的次优化选择

（6）讨论：报业绩预算可高可低之间，你会怎么报？

（7）两张皮原因之四：预算编制流程的本末倒置

（8）脱离工作计划，编制的预算切实可行吗？

3．业务计划与预算管理形影相随的四重关系

（1）案例：研发费项目，预算编制与工作计划关系的来龙去脉

（2）关系一：预算编制，流程规矩守分寸

（3）关系二：预算是工作计划的财务化，要落到实处

（4）案例：不靠谱的客户，总是短缺的资金，预算数据怎样填报？

（5）关系三：为工作计划匹配财务资源和业绩目标，预算的无缝编制

（6）案例：财务部的费用预算编制，拿什么当作指南针？

（7）关系四：业务部门年底顶着花钱四种原因，怎样破解？

（8）案例：业务没做被屏蔽，钱没花完被惦记，预算该怎样编怎样控？

二、编和做：内部控制来保障

1．规范的内部控制是预算编制的基础

（1）标准成本法：划清责任好考核，预算编制不可少

（2）案例：材料成本超支，想要划分责任，测算还是预算？

（3）预算编制中的内控：不讲形式讲规矩

（4）讨论：业务招待费按额度分职级审批，钱花得清楚还是糊涂？

（5）案例：合格供方资格按职级审批，批出风险和损失

（6）在其位担其责：编制预算的前提

2．规范的内部控制是预算执行的基础

（1）讨论：高档商场和农贸市场的商业模式和管理有什么区别？

（2）预算管理：基于目标管结果

（3）内部控制：基于规则管过程

（4）违反规则讲结果，不是内控是打赌

（5）故事：即使比世界冠军跑得更快，谁给你发奖牌？

三、算清帐：规范核算是基石

1．核算是小事吗？基础不牢，地动山摇

（1）案例:成本费用明细一览表做不出来，花式原因

（2）案例：修理费政策不统一，掩盖了多少操纵利润的漏洞？

（3）谨防预算管理变会计筹划

2．核算规范，必须的

（1）规模越大的企业，规范核算对管理的影响越大

（2）不当的预算考核，导致的核算异化暗藏风险

（3）案例：削足适履的管控，管出一堆帐外存货

3．集团层面规范管控四层面

（1）防止财务造假操纵预算，解救财务背锅侠

（2）层面一：财务制度标准化

（3）案例：固定资产折旧年限不一，考核净利润有意义吗？

（4）层面二：财务部门独立化

（5）层面三：会计检查常态化

（6）讨论：总部财务对下级财务部门的检查是约束还是支持？

（7）层面四：内部审计看制度

（8）案例：出纳私自拿走的一笔公款，内审外审不同视角怎么看？

4．规范核算无捷径，四个环节走扎实

（1）核算流程四环节，一个不能马虎

（2）解决原始凭证不原始的问题

（3）讨论：核算是末端问题还是流程问题？

四、谁管理预算

1．预算管理三层梯队阵营

2．决策层：预算管理委员会

（1）委员会组成的两种模式

（2）应该做什么：定目标、派任务

3．执行层：预算管理工作组

（1）工作组怎么设置？企业层级要对应

（2）工作组众多成员同个框

（3）应承担的职责：定规矩、审预算

（4）案例：逐级按比例切预算费用，切出来了三尺帽

（5）讨论：管维修的部门要不要管维修费？怎么管维修费？

（6）案例：按固定资产单元核定修理费，挣不挣钱都没少花钱

（7）案例：先横后纵和先纵后横，哪种才能炼就财务部的驾驭能力？

4．操作层：预算管理部门

（1）如数家珍的六项职责

（2）独角戏就是财务部的雷区

5．五脏俱全小麻雀，单户企业预算管理机构怎样设？职责工作怎么分？

五、预算管理谁

1．四大责任中心责任在肩

（1）成本、费用中心

（2）收入中心

（3）利润中心

（4）投资中心

2．讨论：为什么要定义责任中心？考核的实质的目仅为发奖金吗？

3．案例：销售员定价总经理批，这是给谁刨的坑？

4．讨论：量、价分离还是责任加码？责任中心的导向作用是什么？

5．案例：以量评业绩，造就了内审部门的割韭菜手艺

6．.思前想后，防止责任中心行为异化是考核的意义所在

六、预算管理制度体系

1．预算管理办法框架总览

（1）预算管理组织：职责细化不扯皮

（2）预算管理的内容

（3）预算目标确定与预算编制

（4）预算的执行与调整

（5）预算考核

2．六边型年度预算管理实施细则

（1）讨论：避免自编自导，财务部应该怎样发牵头文件？

（2）年度预算管理的内容与范围

（3）年度预算努力目标

（4）预算编制要求

（5）年度预算的执行与控制措施

（6）年度预算考核指标及其计算方法

（7）年度预算管理的时间安排

3．预算表格体系成员同框

七、确定预算管理内容

1．预算管理的内容板块地图

（1）三维板块：结合企业特点的预算管理内容板块

（2）预算编制成果怎样浮出水面？

（3）预算编制过程应注意哪些问题？

2．制造企业的业务预算编制

（1）制造业预算，编制闭环四原则

（2）案例：以收入为起点，为ABC产品编制各项预算指标

（3）讨论：期末存货量应该算出来还是定出来？

（4）讨论：计算各项资产指标的预算值

3．施工企业的业务预算编制

（1）施工企业预算编制三要点

（2）案例：预算汇总表填制方法：复核历史、计划未来

（3）企业级预算和项目级预算，谁是管理的重点？

4．固定资产投资预算管理

（1）三类固定资产投资：分类、排队、看特点

（2）集团型企业固定资产投资管控两套路

（3）集团企业重管理，单户企业练技术

（4）故事：大家族中亲兄弟明算帐，责权分清须管理

5．对外投资预算管理

（1）预算指标管哪个？看报表

（2）投资分类怎么管？看准则

6．现金流量预算

（1）讨论：先有鸡还是先有蛋？预算、决算的不同看法

（2）案例：应用**现金持有量动态筹资思路

（3）结合行业特点，经验重于理论

（4）五星级月度资金计划：节点转时点的平衡术

（5）案例：第三只眼透视利润表背后资金成本和毛利水平的你来我往

（6）资金平衡化被动为主动，财务为业务设计注入的生命力

（7）案例：打破资金大锅饭，多级互动的现金流管控立体模式

7．预算编制结果应该如何呈现？

（1）格式呈现两个逻辑：该怎样选？

（2）资产指标控制：不靠报表靠联动指标

八、预算管理的表格家族

1．编制表格打个包

2．预算制表三个化

3．讨论：友好的表格界面长什么样？

4．填表说明应该怎样说明白？

九、预算管理方法，怎么选怎么用？

1．成本费用，要增要减凭什么？

（1）增量预算：让你力不从心的棘轮效应

（2）零基预算：找成本动因毫不含糊

（3）案例：会议费预算，哪种方法能让业财无缝衔接？

（4）财务视角降成本三个化

2．移步换景：固定预算是基础，弹性预算价更高

（1）案例：长期被掩盖的成本本质，经济寒冬谨防利润雪崩

（2）固定预算：简单粗暴，给自己刨个坑

（3）弹性预算：让真实业绩与企业兴衰共进退

3．斗转星移：预算方法与时间的关系

（1）固定期间预算：环境造就的选择

（2）滚动预算：有难度也少不了

十、明确预算草案的质量标准

1．自上而下：为本企业设定努力的目标

2．自下而上：思考完成目标的方法

十一、预算的编制程序脉络

1．程序步骤双向走

（1）从上到下：定原则或目标

（2）从下到上：报数据和方案

（3）从上到下：下文件或合同

（4）预算编制报送考量四步想

2．业绩目标分解：同频共振双模型

（1）面对虚报业绩：谴责道德还是制定规则?

（2）预算准确率，好使吗？按下葫芦浮起瓢

（3）A版业绩目标分解模型:不虚不吹，自我约束的双限神器

（4）目标尽头是五指山：再提决策层对业务的宏观把控度

（5）B版业绩目标分解模型：大河流水小河淌

（6）案例：万年不变的工效倒挂是如何贡献出利润的

（7）编制过程的制度保障：平衡业绩分解的双翼

3．费用分解：有图也要有真相

（1）零基预算为基础

（2）费用分解五大类

十二、预算执行控制与分析

1．执行控制与分析四大原则

（1）按期分解

（2）逐期分析

（3）动态控制

（4）严格内控

2．按期分解

（1）案例：没有按期分解的目标，失控的业绩失控的管理

（2）按期分解：傻白甜和历史哥的不同段位

3．逐期分析

（1）给谁分析？只给大领导做分析？无异于打小报告

（2）案例：以数据解释数据不是分析，无价值的自我感动

（3）分析什么？三级成果步步高

（4）讨论：发动汽车， 什么时候会分析？

（5）案例：迂回徘徊式分析，以数据论数据等于没分析

（6）案例：忽略结构因素说变动成本，是怎样把老板绕懵的

（7）分析结果闪亮登场：成果的层次化报告体系

（8）受控指标逐期分析：牵动业务部门的小心脏

（9）分析控制四大原则之六项纪律

（10）案例：银行收紧信贷，让领导怎么解决？

4．动态控制

（1）预算执行与核算系统的对接

（2）预算预警：紧跟执行早预警，秋后算帐不可取

（3）预算进度考核

5．严格内控

（1）将预算职责与部门权力区别对待

（2）严格按照内部控制流程办事

（3）强化部门参与、严格审核标准、明确审核依据

十三、预算调整有规矩

1．固定派：成本、投资，调整在先保可控

2．变动派：成本，费用，绑定收入才能超

3．调整预算三原则：不可以先打枪再画圈

4．案例：季节原因销量下降，完不成预算该调还是该考核？

5．案例：漏编预算的付款，拍死供应商就完事吗？

十四、预算考核验成果

1．预算考核与整体考核的铁杆关系

（1）只关注财务相关指标

（2）预算考核的两个层级

（3）与人力资源考核的友情接口

2．预算考核的定位

（1）预算考核VS业绩考核：责任性质定比重

（2）讨论：贸易分公司、煤矿、研发中心预算考核比重对比

（3）业务单位确定比重标线是多少？

（4）职能部门确定比重标线是多少？

3．预算考核的实施三环节

（1）设计指标：三项内容四注意

（2）计算分值：三项内容两注意

（3）兑现奖惩：三项内容三注意