课程背景：

一位专业优秀的员工被任命为管理者，意味着他开始迎接职业生涯中**次真正的挑战，尽快适应具有“完整管理者能力结构”的全新角色。这时，企业对这些新晋管理者的要求更多的是希望他们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。这一过程是极其艰难的，也是众多新晋管理者们普遍遇到的困境。

据统计，绝对大部分专业优秀的人才转变为合格的管理者，大概需要经历6-18个月的历练，在适应这个角色转变的过程中，新晋管理者如果不能顺利地完成这个角色转变，那么管理下属就形同如芒刺背，唯恐不及。而一旦新晋管理者能够实现自我突破，顺利完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的智慧将会引导他们走上更高的职场层级，让其团队创造出之前个人无法达成的绩效，取得个人付出事半功倍的管理效果！

《精进领导力——从专才走向管理》正是针对新晋管理者在管理下属的过程中出现的各种问题、痛点，运用经典的“教练式领导”思维和“情境领导”管理模型，结合针对下属的各种教练技术和绩效面谈技巧，在有效领导下属方面给予他们务实、落地的“套路”（即思维和体系化方法），让新晋管理者转变固有思维模式，面对各种下属能做到因人制宜，有章可循，从而真正实现从专才到优秀管理者的角色转变。

课程收益：

● 了解新晋管理者成长的认知误区和行为表现，让学员们认知根源所在，对症下药；

● 了解从专才到管理者角色转变的三个关键维度，以及各个维度的功法；

● 了解作为管理者的角色定位和必须具备的核心能力；

● 了解“教练式领导”思维在管理下属中的重要作用，运用教练式领导方式管理下属；

● 深入了解经典领导力模型——“情境领导”，学会情境领导的应用场景与方法；

● 熟练掌握以“情境领导”理念为核心的4种教练技术。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：新晋管理者及储备干部

课程方式：理论讲授 实战演练 案例讨论 游戏互动 答疑

课程大纲

开篇三问：

1）“我”愿意做一个管理者吗？

2）“我”已经当上管理者，如果做得不够好的话，“我”还能回到非管理者的业务岗位吗？

3）“我”还愿意回到非管理者的业务岗位吗？

导入：管理与领导

1）管理的通俗理解

2）一个校园现象给我们的启示——何谓领导力

3）领导力在组织中的作用

**讲：省——认知自我

一、从专才到管理者的路径障碍

维度一：思维方面

——重专业轻管理、重个人轻团队、重任务轻人际、重自我轻他人、重上司轻下属

维度二：行为方面

1. 对技术：“落后”的深层次恐惧

2. 对专业：觉得还是技术**实惠，自信自己某方面的专业性，凡事亲力亲为

3. 对意愿：愿意做“喜欢”的事情，不善于听取别人意见，无法发挥团队智慧

4. 对激励：不善于激励鼓舞团队士气，只对上级负责，忽略了对下属的理解与支持

5. 对态度：对“事”严谨的态度，导致对“人”苛刻的习惯，不能释放组织活力

二、从专才到管理者的角色转变

1. 三个维度的转变根本解决角色转变困境

维度1：个人价值观

维度2：时间配置比

维度3：职场专业度

2. 管理者的五种角色

角色1：专业技能的主导者

角色2：下属绩效的评估者

角色3：团队绩效的负责人

角色4：组织资源的分配者

角色5：组织权力的使用者

讨论：管理者的五种角色你认为哪一个**重要？（前方没提到管理者五个角色啊？这里为什么突然就讲到了五个角色呢？）

3. 管理者的六个核心能力

能力1：规划能力——制定计划、设置目标

工具：计划任务控制表

方法：SMART原则

能力2：激励能力——满足需求、培养动力（感性需求 理性需求）

能力3：专业能力——力争**、善于创新

分析：专业度四个层次

能力4：执行能力——清晰职责，把控进度

工具：ARCPI模型、甘特图

能力5：评估能力——设置标准、公平对待

分析：标准设置的四层级理念

能力6：沟通能力——善用事实、达成共识

方法：有效沟通二原则

学员自测：管理者的六个核心能力选项，每个选项你能得几分？

讨论：作为新晋管理者，你现在的短板（制约）在哪里？（TOC- Theory Of Constraints约束理论）

第二讲：察——聚焦下属

案例讨论：一杯奶茶**贵可以卖到多少钱？

导入：聚焦下属=了解 尊重 赋能

一、以下属为中心的“教练式领导“思维

——开启个人的潜能使得业绩**大化（帮助人们学习和成长，而不再是单纯讲授）

二、教练式领导的3大作用

1. 镜子

2. 指南针

3. 战鼓

互动模拟：你的下属工作没有动力，作为上司该怎么与他沟通？

三、教练应用的6大前提假设

前提1：任何情况皆可改善

前提2：教练对象被了解得越全面，达成共识的概率越高

前提3：多数情况，教练对象自己拥有答案

前提4：绝大多数人的潜能可以被开发

前提5：包容，是**昂贵的

前提6：教练对象内心希望改善、希望优秀

第三讲：用——知人善任

视频案例：遇到这样的下属，你会怎么办？

一、情境领导的定义

面对不同的任务，评估下属的表现指标并以此匹配**适合的管理行为（或者称为教练技术）

二、情境领导的作用

——对事不对人，知人更善任

三、了解你的下属面对各项任务的指标

公式：“能力 动力”=任务准备度

四、面对能力和动力不同的下属的应对

工具：情境领导的简易模型

五、匹配各种下属的表现进行管理（4种教练技术）

技术1：指导 Direct — 指导六步法（视频分享）

技术2：引导 Guide — BIC模型（案例分享）

技术3：辅导 Coach — GROW模型（案例分享）

技术4：授权 Delegate — 关键注意事项（案例分享）

情境演练：提供3个下属案例的背景、任务及其他信息，由讲师扮演下属，学员扮演上司，学员们将应用刚学到的任务准备度（能力 动力）判断技巧以及教练技术，现场进行实战演练。

视频案例分析：电视剧里的上司是如何与下属沟通的？他又是如何进行他的教练技术的？

答疑分享：

1）针对学员课前调研所提出的问题进行答疑

2）结合两天课程请学员写下简短的培训心得并进行分享