【培训背景】

VUCA时代不确定性增加，管理者面临着巨大的业绩压力和更加复杂的内外部关系。

对于管理者来说，意味着过去成功的模式不一定继续有效

情境1：组织正在高速发展，您的工作越来越多人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈

情境2：您接管了一个新的团队、新的环境，却发现不知如何开始，忙得像无头苍蝇

情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大

情境4：您的员工经常以各种原因挑战制度与权威，甚至离职求去

情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气

【培训目标】   激活个体 影响赋能  运营推进 效果落地 绩效提升

我们希望**本课程中提出的思路或已经践行的解决方案、创新的形式与工具，

打破原有传统思维，全面提升管理能力

高效管理事务(管事)、主动激发团队(管人)、持续自我发展(塑己)

【课程特色】

团队挑战：本课程借助乐高搭建进行沙盘推演，使学员参与其中，在推演过程中学习成长          

实景案例：运用实际的管理场景与案例进行实战模拟；

实用工具：透过管理工具解析与运用，达到实际问题解决；

问题共创：模型引导及问题共创，透过案例启发，激活管理思维

战术复盘：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，总结、点评与行动演练，

持续课程效果并转化落地，对所学内容形成深度团队记忆

聚焦实际问题，让管理创造价值       运用实效工具，让工作事半功倍

情景互动教学，让学员积极投入       践行学习落地，让绩效快速提升

【课程形式】

模型拆解 问题解析 沙盘演练 案例分析 工具运用 角色扮演 项目体验 头脑风暴。。。

告别枯燥的课堂形式，寓教于乐、寓教于思、学完即用

【标准课时】18小时/3天  可根据实际需求定制

【课程对象】企业高、中、基层管理者、储备干部

**章：关于领导力

一、 领导力概述

1、 什么是领导

2、 领导三要素：

A、 领导职权

B、 领导责任

C、 领导职能

3、 什么是领导力

4、 领导力公式

5、 领导5力模型

A、 感召力

B、 影响力

C、 前瞻力

D、 控制力

E、 决断力

二、 管理与领导的区别

1、 管理：走流程、按标准、做事

2、 领导：勤修己、造影响、成人

三、 领导者角色定位

1、 组织环境

2、 领导对象

3、 领导者角色

A、 领导者

B、 管理者

C、 执行者

四、 领导力五字诀

道-做正确的事

法-正确的做事

术-把事做正确

器-高效的做事

势-顺势终成事

第二章：领导力之塑己篇---管人先管己

一、躬身入局，思维决定行为

1、 高度思维---站在组织战略层面去思考    

2、 协作思维---站在对方的利益点去协同

3、 领导思维---拥有前瞻性与创新性思维    

4、教练思维---站在下属的角度育其成才

5、升值思维---不断成长与提升适应未来

二：以身作则，行为决定地位  

1、 领导者修身三原则

先有司

赦小过

举贤才

2、 领导力塑造法则

影响力法则

引导者法则

授权法则

核心圈法则

3、 权力影响力与非权力影响力

三、品牌塑造，获得他人追随  

   1、品牌的三维度

2、品牌七字诀

3、建立职业品牌的三大要素

   4、影响他人信任与追随的行为

案例： 1、领导者是这样教练下属的  

2、上司与小李        

3、面对新生代的痛

第三章  领导力之用人篇---以人为本、助其成才

一、人才的选择与管理

1、组织用人的标准

2、人才盘点的三问十维

二、员工成熟度与领导风格

   1、什么是员工成熟度

2、下属工作成熟度的四种状态

①没能力没意愿下属的特征

②没能力有意愿下属的特征

③有能力没意愿下属的特征

„有能力有意愿下属的特征

3、领导风格与员工成熟度的匹配：

1）当员工处于成熟度①时领导者的领导风格

2）当员工处于成熟度②时领导者的领导风格

3）当员工处于成熟度③时领导者的领导风格

4）当员工处于成熟度④时领导者的领导风格

4、基于九宫格的人才发展

三、领导者即是教练者

1、教练的三阶段：材、才、财  

2、教练的四大职能：

1）指导职能    2）辅导职能       3）建议职能    4）挑战职能

3、教练四步典

1）准  备     2）呈  现      3）试  做     4）追  踪

案例： 1、他是个好领导吗         2、人才管理          3、人才激励

练习：教练下属的步骤练习

四、有效授权的艺术

1、 有效的工作布署

1） 布署的目的

2） 布置的条件

3） 布置的宗旨

2、 授权三字诀

1） 授权字诀

2） 权字诀

3） 人字诀

3、 授权到位的诊断

1） 下属对你的指示存在误解吗？

2） 下属的工作成熟度有了解吗？

3） 下属对本项目有足够信心吗？

案例： 1、调岗风波

      2、你说什么他听不懂

练习： 1、授权诊断    2、资源配置表     3、过程追踪表       4、复盘工具

五、赞美的艺术

1、 用行动表达赞美

2、 让对方被看见

1、 打追光：照亮行为而不是照亮禀赋

2、 常常地：及时的、经常的赞美

3、 赞美的三段论

1） 你做得真好

2） 请问你是怎么做到的

3） 你总结的真好，我跟你说说对我的启发

   练习： 赞美三段论

六、批评的艺术

1、 批评下属的三原则

1） 了解事实

2） 掌控情绪

3） 达成目标

2、 批评=控制环境 定义问题 刷新动作 设定反馈点 完成重启  

1） 控制环境

2） 定义问题

3） 刷新动作

4） 设定反馈点

5） 完成重启

3、 如何接受批评

1） 不要公开场合暴露情绪

2） 不要在受批评过程中急于解释

3） 不要急于安抚上级情绪，而是要解决问题

4） 主动给上级设定反馈点

案例： 员工造反

七、激励的艺术

1、有效激励的原则

1）及时赞美

2）行为建模

3）反馈闭环

2、有效激励的时机

3、激励的五个维度

1） 情、2）理、3）灾4）利5）势

案例： 1、刘备征服人心的艺术

2、唐总经理的激励术

      第四章  领导力之成事篇---成事靠系统

一、 组织做事系统

1、 知----定位系统----找准位、不错位、做到位

2、 明----目标系统----有方向、不跑偏、拿结果

3、 理----运营系统----知流程、勤互动、更高效

4、 对----绩效系统----树标准、有奖惩、收益多

5、 准----人才系统----选对人、培养人、有规划

6、 真----检查系统----盯方向、控节点、抓到底

7、 善----诊断系统----事后盘、找优劣、立标杆

8、 美----文化系统----走下墙、重行动、有未来

二、 组织诊断系统

1、 目的/目标： 指明方向，使众人行

1) 战略清晰

2) 目标明确

3) 使命驱动

2、 组织/结构： 排兵布阵，知人善用

1) 组织架构

2) 职责明确

3) 团队效能

3、 关系/流程： 建立机制，培育土壤

1) 流程清晰

2) 协作互动

3) 团队氛围

4、 激励/奖励： 内在驱动，奖罚分明

1) 明确性

2) 公平性

3) 即时性

5、 支持/机制： 资源匹配，扩大影响

1) 支持系统

2) 制度流程

3) 保障系统

6、 管理/领导： 统合综效，全盘扫描

1) 获得追随

2) 给予帮助

3) 反馈渠道

收获成果：

掌握并学会运用六盒的使用方法，盘点组织现状、发现并解决问题