互联网时代各行各业都在变革,我们的管理理论也正经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论、观念和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工,如何实施企业制定的管理规章制度,如何**不同的管理层来引导员工,从而实现组织目标。现在看来,这种观念必须变革了。新的管理理论要求我们有新的思维、新的管理方法,使员工发自内心地热爱企业,为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占据着非常重要的地位,管理所关注的不再是如何控制员工,而是如何激发员工的创造力和工作热情,使员工具有相同的价值观,并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作、参与和学习,成为管理者和员工携手应付复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展,而不再是控制员工的行为。惟有如此,管理者们才能有效地应对外部环境的挑战,并实现组织目标。高层经理遇到的**令人一筹莫展、**难对付的问题之一,就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样,如生产率降低,离职人数增加,纠纷迭起,员工心情郁闷甚至消极怠工。而当管理者遭遇这些抵制时,往往认为这是因为员工不思进取,却从不深入探究个中原因,**终给企业带来了无法弥补的损失。

l **培训,学员能够掌握:

l 掌握如何分析确定、面对组织变革,排除阻力与压力,成功实施变革,以及综合评估变革合理性的能力

l 组织变革方向与规划分析,分析促成组织内变革的各种影响

l 掌握组织管理的三大核心(组织设计合理化,职位合理化,人员合理化),以及hrbp从管理者向业务支持合作伙伴转型

l 确定组织所需要的未来变革,并对之区分轻重缓急

l 确定领导变革的动力与阻力,制定策略来克服影响组织变革管理的阻力

l 制订实施组织变革管理的计划,证明计划变革的合理性企业高层领导、部门经理。

l 游戏透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快

l 讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析

l 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用

l 针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合

**单元:互联网时代迎向变革

一、 变革的世纪,为什么要变革?互联网时代的发展

二、 互联网时代需要的组织变革管理

l 外部环境的变化,颠覆了原有的竞争力

l 传统管理的模式开始变迁

l 组织设计创新将会日新月异

l 中国式管理思想必然逐步建立

三、 如何拥有更好的形式,变革是永恒的

四、 为什么人们拒绝变革?

五、 人们在变革中的行为表现有哪些

六、 变革给我们带来的什么结果?

七、 作为个人,如何看待变革又如何准

八、 如何使自己适应变革

九、 变革的思考模式

l WHY-为什么要变?

l WHAT-现状怎样?有差距吗?

l HOW-新的东西是怎样的?怎么做呢?

十、 变革的驱动力

l 外驱力变革

l 内驱力变革

十一、 我们是否也生活在冰山上呢?

第二单元  组织管理方向与变革规划

一、 对影响因素的一般分析

l 横向分析

² 外部因素

─ 领导者

─ 员工

─ 组织

─ 文化

² 外部因素

─ 市场

─ 资源

─ 技术

─ 一般社会环境

l 纵向分析

二、 变革的规划与方法

l 明确变革的目标

² 提升业绩

² 提高效率

² 创造新的赢利点

² 建立持续竞争力

² 实现一流企业目标

l 变革规划

² 建立危机意识,评定外部环境:

² 成立领导团队,详述所有要实现的目标。

² 评定现在的组织与历史

² 表达与沟通未来的愿景:

² 设计策略性规划

三、 变革策略性的问题—对方向的掌握

l 确定方向

l 计划与确定方向的区别

l 远景、战略、计划和预算之间的关系

l 有效远景的特质

l 确定方向的原则

l 关键优势与核心竞争力

第三单元:变革时代的组织管理

一、 组织合理化

l 组织设计

² 组织的类别

² 组织设计合理化的检讨项目

² 如何决定组织设计

² 变革企业的组织设计

l 组织效能

² 组织变革的模式

² 策略规划的四大步骤

² 评估组织效能的四种模式

─ 策略

─ 流程

─ 资源

─ 目标

l 组织效能检讨的方式

² 策略构想的形成

² 流程设计的形成

² 组织分析的决定因素

二、 职位合理化

l 职位的三个重点(职位说明、职位分析、职位评价)

l 职位分析

l 职位评价

三、 人员合理化

l 选定人才发展策略(绩效与潜力的评估)

l 国际新趋势:以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理 HBP

l 建立核心职能的四个程序

l 职能评鉴的几种方式

l 职能评鉴的五大步骤

四、 人力资源组织转型变革之HRBP (由管理者向业务合作伙伴转型)

l 由管理者向业务合作伙伴转型-成功关键

² 1、战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

² 2、解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案

² 3、HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策

² 4、变革推动者:扮演变革的催化剂角色

² 5、关系管理者:有效管理员工队伍关系

l HRBP全职员工服务率配置

l 人力资本管理商业化运作模式

第五单元  组织变革管理中—对人性的掌握

一、 变革的根本—改变人们的行为

l 对待变革的各种态度的观点

l 组织的纵向落差

l 组织的横向鸿沟

n 组织信任的基础

l 可预测性

l 职务能力的定义

n 修订个人盟约

l 个人盟约的三个面向

l 修订个人盟约的方法与机制

n 变革管理工作——平衡的艺术

l 如何维持平衡

l 过渡管理团队——TMT的建立

l TMT的定义与组成

l TMT的工作范围

l 领导人的态度

n 改变行为的过程

l 分析—思考—改变

l 目睹—感受—改变

n 领导变革行动纲领

n 企业文化在变革中的功能与影响

第六单元  组织管理变革的核心纲领

n 一:制造足够强烈的紧迫感。

n 二:建立足够强大的领导团队。

n 三:树立明确的变革愿望。

n 四:提高沟通和传播的愿望。

n 五:鼓励员工采取积极行动。

n 六:系统规划并取得短期绩效。

n 七:巩固成果并发起更多变革。

n 八:将变革固化到公司文化中。