【课程背景】

随着经济的全球化，竞争已从单个企业的竞争发展到供应链竞争。我国企业供应链管理起步较晚，若不及时醒悟奋起直追，将来必定要吃大亏。“谁是制造业大国？是美国而非中国，为什么？因为从2005年开始，整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”郎咸平语出惊人！他认为，在“6 1”产业链模式中，中国企业处在价值链的**低端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段，将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容，**典型案例的方式呈现给学员…….

【授课对象】

供应链总监，生产总监，PMC经理，生产经理，采购经理/采购主管/采购工程师，仓库经理等

【课程价值】

1、 明确供应链管理定义，三大难点与常见问题

2、 掌握供应链管理四个阶段与五大关键点

3、 掌握需求预测的两种观点与需求预测的七步骤

4、 掌握供应链集成计划供需方向的三大策略与四种方法及工具运用

5、 掌握企业竞争的两大核心要素，面临的五个难题，四种制造策略与准时化生产机制

6、 掌握库存定位，库存成本计算方法与库存设置的三种方法

7、 库存跟踪的两种方法，两种库存计划模型运用与库存总量控制的三种方法

8、 掌握传统采购七种问题，供应商寻源的19种方法与供应商筛选的三大核心步骤

9、 掌握供应商评估六个维度与供应商选择的五种方法

【课程特色】45%理论 35%案例讲解 15%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天12H(每天6H)

【课纲内容】

**讲：供应链管理概述

一、供应链与供应链管理

1、供应链管理定义与目的

2、供应链管理三大难点

3、供应链管理常见问题

二、供应链“三流”解读

1、供应链管理的三大领域

2、信息流，实物流，资金流有何不同

案例分析：某电子企业退货风波

         某日企翻新产品为什么成了抢手货

         某茶具公司供应链链管理分析

三、供应链管理四个阶段

现场讨论：本企业供应链管理处于什么阶段

阶段一：专业化分工阶段

阶段二：集成供应链阶段

阶段三：协同价值链阶段

阶段四：智慧生态圈阶段

四、供应链管理五大关键点

1、一条主线判趋势

2、两点抓住大发展

3、三军作战迎客户

4、四项指标找平衡

5、五大职能化管理

案例分析：上海福喜公司分析

         A公司供应链集成设计图分析

第二讲：供应链管理之前端：销售预测与供需集成管理

一、供应链计划三个层级

二、需求预测管理内容

1、需求预测定义

2、需求预测两种观点

3、需求预测关键术语

4、需求预测“三面”金字塔模型

5、需求预测常用工具

三、需求预测的七大步骤

案例分析：某知名食品厂需求预测分析

         需求可预测矩阵模型分析

         需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析

四、集成计划管理

1、集成计划定义

2、集成计划需要确认的六大信息与决策

3、集成计划需求信息分析与产品单位确定

4、集成计划供需平衡初步分析与应对策略

案例分析：某工具公司产品单位确定分析

五、供应方向：集成计划三大策略与四种方法

1、集成计划三种策略

2、集成计划四种方法

案例分析：红番茄公司集成计划策略分析

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本**低

六、粗略主生产计划制定

案例分析：红番茄公司主生产计划

综合案例分析：需求预测与**供需关系集成实践分析

七、需求方向：促销折扣与互补

案例分析：绿姆指工具公司应选择那月促销？

八、集成计划供需平衡**终评估

1、集成计划供需平衡分析与评估

2、供需集成无效时常出现问题

讨论：供需集成无效时，常出现的问题有哪些？

第三讲：供应链管理之中端：生产制造管理

一、企业竞争的两大核心要素

二、制造企业面临的五个难题

1、品牌影响力

2、生产规模

3、产品的多样性

4、能力制约

5、提前期

三、四种基本制造流程

四、四种生产策略分析

五、准时化生产

1、生产制造流线化生产

2、生产制造安定化生产

3、生产制造准时化生产

视频案例分析:737飞机生产线分析

第四讲：供应链管理之中端：库存管理

一、库存定位

二、供应链库存类型与作用

1、供应链库存的四种类型

2、供应链库存的五大作用

三、供应链库存管理的两种目标

1、产品现货供应比率

2、三种成本

案例分析：某电子企业加权平均订单履行率分析

         某电子库存持有成本分析

四、供应链仓储设置与库存的关系

五、安全库存设置与管理

1、安全库存概念

2、安全库存与**低库存，缓冲库存的区别

3、安全库存设置四个驱动要素

4、不确定性判断矩阵

案例分析：安科公司安全库存控制分析

5、安全库存设置的三大步骤

步骤一：需求/供应不确定性分析

步骤二：有货率要求

步骤三：安全库存的设置

**步：要不要备-物料分类方法

第二步：备多少-三种计算方法

第三步：库存跟踪

案例分析：供应与需求不确定性分析表分析

         需求可预测矩阵判定表分析

         物料备库模型分析

案例分析：CF企业联合库存管理分析

六、订量订货模型设计

1、定量订货模型结构

2、各种数据之间的逻辑关系

3、定量订货模型公式设计

案例分析：物料B定量订货模型分析

七、定期订货模型设计

1、定期订货模型的四个参数

2、定期订货模型的建模过程

案例分析：物料A定期订货模型分析

八、计划方式：公平份额分配法

案例分析：三个仓库应各分多少件

九、计划方式：需求计划法

案例分析：应提前多长时间给中心仓下单

十、渠道中库存管理

案例分析：某汽配厂能减少多少渠道库存？

十一、虚拟库存管理

案例分析：两仓库交叉供应后能减少多少库存量？

十二、库存总量控制三种方法

案例分析：两仓库合并后能减少多少库存量？

         16个仓库减为2个仓库后能节约多少成本？

十三、供应链库存监控

1、识别产品/物料报表—P/O/E/S/Z

2、库存监测的形式—库龄报告表

案例分析：某企业P/O/E/S/Z表结构分析

第五讲：供应链管理之后端：采购与供应商管理

一、采购定义

案例分析：采购杠杆率分析

二、采购常见的七大误区

三、现代采购必须具备的创新理念

四、供应商寻源与选择

1、供应商寻源的19种方法

讨论：供应商选择：中间商可以选吗？还是必须选择制造商？

2、 供应商筛选三大步骤

3、采购初步评估供应商的技巧与方法

4、 供应商初次评估六个维度

5、供应商选择的五种方法

案例分析：现场评估技巧分析

案例分析：某企业供应商评估表

案例分析：如何快速度评估供应商

案例分析：选择那一家供应商？

五、物流与采购对接

1、准时制

2、物流服务外包

总结，答疑！