【课程背景】

即将成为新上任的班组长，但不知道该如何带领下属和团队？

已经是班组长，但在管理工作上面临诸多问题却不知如何解决？

想要立足岗位成为一名成功的班组长吗？

《标杆班组—打造新晋任班组长的八项修炼》课程可以帮助您找到上述问题的答案。

   一线班组长是企业的**小，是兵头将尾，但却是**基础的管理单元，为了打造卓越标杆班组，激励班组进一步提高自我管理能力，以及班组团队管理能力，毋庸置疑成为了改变员工理念，塑造良好班组氛围的关键，所以加强员工的班组文化建设，加强价值观和理念的深度理解，提升基层管理者的综合管理能力，提升其凝聚力、竞争力、执行力和创新力被提到重要的议事日程。

【课程收益】                                                              

1、 掌握班组团队员工辅导、训练与激励技巧；

2、 基层管理者自我情绪控制，面对工作压力的能力提升；

3、 提升基层管理者的个人影响力，以及个人威信，影响员工精神状态；

4、 掌握班组内部沟通协调，有效分解部门或班组目标指标的方法；

5、 有利于提高管理效率，塑造班组良好的内部氛围，提高内部凝聚力，以结果为导向，

提高班组团队执行力。

【课程特色】                                                                                                                                  

1、寓教于乐的“哈佛大学案例教学法”，糅合角色扮演，案例分析等多种培训形式；

2、过去十年的职业讲师培训生涯一直聚焦在中基层管理者的职业化素养与管理技能的实战培训领域，引入“翻转课堂模式”，嫁接“教练引导技术”和“行动学习技术”在课程讲授中，一切以学以致用为宗旨，“实用、实战、实操”。

3、每次课程当中会结合100%行业案例进行互动讲解，现场掌握方法、工具和思路，迁移至实践工作，真正对接工作情况，并且结合行动学习的实践法，现场布置后续培训后的一些运用环节，做到训前有调研，训中有练习，训后有成果。

【课程时间】1~2天，6小时/天

【课程对象】一线班组长

【课程方式】讲师讲授/示范 学员工作中真实案例现场分解 实操训练与演练

【课程方逻辑图】

【课程大纲】

一、认知自我: 一线班组长的自我角色认知与定位                                            

1、何为管理

2、一线班组长的角色

3、具备职业化素养是做好班组管理的前提与基础

a. 工作、职业与事业

b. 职业与职业化的区别

c.职 业化的三个层面

4、一线班组长应具备的“三头六必”能力结构

5、从技术或专业走向管理的转型

    案例研讨：班组管理的5项困惑

6、一线班组长的素质要求

7、一线班组长的权力与责任

二、 现场管理：一线班组长的日常管理

1、班组长的日常工作目标 – P:效率、Q:质量、D:交期、S:安全、

M:士气、C:成本

2、如何围绕工作目标制定工作计划

3、班组长的日常工作任务

4、上班前的工作重点

5、上班中的工作重点

6、 下班后的工作重点

7、如何开好班前与班后会议

8、如何做好工作总结

三、工作关系：处理人事冲突问题的能力

1、身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”

公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

这个月生产任务重，需要员工配合加班

有两个部属在工作现场争吵起来

员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

大部分员工对搞 5S 不理解

连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”

2、解决问题的四阶段法

（1）**阶段：掌握事实

（2）第二阶段：思考措施

（3）第三阶段：实施措施

（4）四阶段：确认结果

3、掌握问题的方法

 （1）问题的类型

预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题

感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。

挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。

（2）倾听理由与感受的六原则

以对方为中心

不可与他争论

不要中途插话

不自以为知道

尽量让对方说

做个耐心的听众

四、核心能力：现场浪费及生产线平衡分析

1、 什么是浪费？

2、 精益生产的 7 大浪费

3、个别效率和整体效率

4、生产平衡编成效率（以富士康生产线为例）

5、生产线平衡优化方案：删除、合并、重组、简化

6、提高现场员工的多能工比率

7、多能工训练计划表

8、平衡损失率

案例分析：如何**优化工厂线平衡效率达成降低工厂库存成本的目的

五、辅导部属: 针对不同类型的员工差异化辅导策略？                                              

1、员工辅导的策略

a. 四种员工类型

b. 因材施教：态度与能力

c. 什么情况下需要进行员工辅导？

d. 如何提升员工的责任感，塑造职业化的班组团队？

2、员工的在职辅导

a. 组成员辅导的教练五步法

b. 在职辅导OJT技巧

c. 班组中师徒帮带的利与弊

d.班组成员的业务知识与技能如何提高？

六、激励员工: 调动员工积极性和主动性，激活团队能量?                                                      

1、解决“为什么而干”的误区

2、员工的需求层次

3、突破物质激励的怪圈

4、建立你的非职务影响力

5、给员工更大空间与舞台

练习：列出你的非物质激励的清单

七、管理沟通  :  一线班组长的沟通顺畅，尤其掌握教练式沟通技巧。                                                  

1. 向上的目标理清

2. 平行的协作互动

3. 向下的教练提升

（一）向上沟通——以标准为导向的高效沟通

导入：结构性思维（案例：某公司会议时间确认的报告）

1）结论先行

2）上下对应

3）分类清楚

4）排序逻辑

1. 问清标的

1）结果定义清晰是执行的前提

2）结果定义五要素

2. 理清标准

1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求

2）标准和方法的区别

3）廓清思路

1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致

2）界定战略边界不越线

3）方向求同，方法存异

4. 澄清事实

1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够

2）风险管理的前提,责任锁定的锚点

3）澄清事实，坚决执行

（二）平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通

1. 形成共性

1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”

2）生人、熟人、家人的区别

3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换

2. 寻求路径

1）学会妥协，学会在原则下的退让

2）平行沟通八戒

3. 达成协议

1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理

2）协议的形式

3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的**方法

4. 约定监察

1）有效协议的核心是便于共同监督和检查

2）监察四项

3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子

（三）向下沟通——以引导为核心的教练沟通

1. 提供资源

2. 界定指令

3. 引导措施

4. 激励担责

演练：教练式沟通情景对练

八、绩效导向: 基层管理者的员工目标绩效管理能力提升                                                        

1、执行力的关键在于以结果为导向

2、影响团队执行力虚弱的三大症结：找借口、不配合、推责任

3、目标确定、分解与计划制订的工具实操

4、过程管控的3大关键要素

5、过程管控的纠偏与授权管理

6、团队执行力提升的3大关键点

7、目标与计划执行的系统工具介绍、实操与演练