【课程背景】：

管理团队是管理**核心的工作职责，它关系到公司战略目标和工作计划能否如期实现，并取得**业绩。工作是由人去做的，人的积极性和主动性能否被充分激发出来，取决于管理者的管理技巧、方法和策略，一个优秀的管理者能带出一群“狼”，否则将会带出一群“羊”。管理的方法有很多，需要采取**合适的，**贴近员工实际需要和性格特点的方法，才能事半功倍，不但可以提高工作绩效，还能营造良好的工作环境氛围，留住优秀的人才。人才的竞争是当今企业**核心的竞争力之一。

虽然每个管理者都知道懂管理，会管理是合格经理人的标志，但是如何让自己的管理方式、方法、手段和风格起到事半功倍的效果呢？却不是每个经理人都会的技巧，这就造成费了大量的时间去管人，带人，去领导，去带团队，业绩却一直上不去，员工流失严重，团队效率低下，形象糟糕，员工还是单打独斗，各自为政，纪律涣散，劳民伤财，管理者自认为自己是一个失败的管理者，这是非常多的经理人**大的痛点，于企业，于个人，于下属和整个部门都无益。

本次课程，黎老师将大量的、大规模的采用现实、真实的工作案例，用情境模拟的方法，全新的视角和创新方法，手把手教会学员如何用教练式的方法去管员工，带团队，做辅导，培养培育下属的能力，促进下属业绩倍增，稳定人才对我，提高管理效益，发挥员工的聪明才智，为企业和部门创造佳绩。真正实现实用化、简单化、高效化、工具化和落地化，学之能用，用之有效。

【课程对象】：部门负责人、中层管理者

【课程时间】：2-4天（6小时/天）

【课程特色】：采用大量的现实工作案例、用大量的方法和技巧，教练式的手法，一对一，手把手分享课程内容，引导学员有效掌握课程的核心内容，旁征博引，结合生动的现实案例，深刻剖析部门负责人应该具备和掌握的管理技能和手段，浅显易懂，互动体验授课，气氛活跃互动，幽默风趣。

【课程收益】 ：

1. 了解什么是教练式经理，以及教练式经理和一般经理有什么区别和优势 ；

2. 帮助管理者有效学习教练式经理的教练要点；

3. 掌握教练式经理如何辅导、教练、手把手、一对一、情景模拟式的教练下属，达到事半功倍的教练培养效果

4. 掌握如何用教练式的方式进行授权、克服授权障碍、适度授权，提高授权的效用

5. 掌握如何用教练式的方法、技巧、手段和工具带领团队，处理团队冲突，提高团队的战斗力和凝聚力

6. 有效掌握团队管理过程中出现的各种问题和应对措施，提高团队管理效益，提升团队管理能力，从而提高公司经营业绩，帮助自己提高职业生涯的竞争力。

【课程大纲】

视频导入：驾校教练场上，教练教学员学车的具体操作，导出：什么是教练式经理？

n 什么是教练式经理？

小组讨论：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？

一、教练式经理的六个要点

1.言传身教

Ø 直接讨论

Ø 引导性活动

案例分析：肖经理用“直接讨论”和“引导性活动”两种不同方式，教下属拿下客户订单，这两种

辅导下属的方式，哪个更好，更有效？为什么？

2.教练的目的在于帮助下属学习

Ø 教练的3大误区

3.如何协助下属解决特定的问题

小组讨论：下属报告肖经理，废了九牛二虎之力也拿不下订单，肖经理怎么办呢？

4.直接运用在工作上

Ø 正确的辅导

Ø 不正确的辅导

5.了解下属的需求

Ø 怎么了解下属的需求

6.不要一视同仁

二、教练式经理需要注意哪两个问题？

1.精心甄选人员

Ø 如何甄选人员

2.了解下属的意愿

案例分析：从肖经理的分析中，你得到了什么启发？

三、授权的涵义是什么？

Ø 授权是什么？

1. 授权就是**他人来达成工作目标

小组讨论：作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择，你将采用上述哪一种方法呢？

2.授权只是授予权力

3.授权要有适当的权限

4.授权就是要授予决策权

案例分析：市场部史经理亲自制作推广和促销计划，花费大量时间，很多工作由于要等他来决定

而丧失了机会。请你为史经理想一个更有效率的工作办法？

四、授权不是什么？

1.授权不是参与

小组讨论：对于史经理这种做法，你是怎么看的？

2.授权不是弃权

3.授权不能是无效的

4.授权不是代理职务

五、授权会有哪些障碍？

1.授权的障碍

Ø **个层面是公司的制度

Ø 第二个层面是非制度化的

2.职业经理授权的误区

3.误区的解决办法

4.三个层面的障碍

Ø **个层面：高层的障碍

小组讨论：总经理亲自组织面试、考核，你对这位老总的做法有什么看法？

Ø 第二个层面：下属的障碍

Ø 第三个层面：自身的障碍

案例分析：HR任经理和王经理不同的授权方式，得到不一样的结果，你们怎么看待这两位经理的

授权和担心？

六、授权的四种类型

小组讨论：如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？

1. 中层经理授权的特点

Ø 变动较大

Ø 经常处在日常性事务中

Ø 对技能要求很高

2. 必须授权的工作

Ø 授权的风险低

Ø 经常重复

Ø 下属可以做得更好的工作

Ø 下属能够做好

3. 应该授权的工作

Ø 下属已经具备能力

Ø 有挑战性，但是风险不大

Ø 有风险，但可以控制

4. 可以授权的工作

小组讨论：肖经理这样的授权这应该属于哪一类型的授权？

5. 不应授权的工作

Ø 要显示身份的

Ø 要制定标准的

Ø 重大的决策

Ø 签字权不能授权

七、如何适度授权？

1.上下级对授权的看法

2. 授权的五个级别

Ø 指挥式

Ø 批准式

Ø 把关式

Ø 追踪式

Ø 委托式

3．建立授权的“约定”

Ø 事先沟通期望

案例分析：招聘主管没有招到合适的人选，收集大量无用的简历，你认为这种问题是怎么造成的？

Ø 平等对话

Ø 约定“条款”

Ø 约定“硬约束”

小组讨论：销售部肖经理承诺小李签下3000万合同，就给他奖励旅游，后来签下，没有兑现旅

游奖励，你如何看待这件事？

八、什么是好的团队？

1. 对团队的四种误解

Ø 把组织等同于团队

Ø 把与团队的关系看成雇佣关系

Ø 把与团队的关系看成依附关系

Ø 狭隘的集体主义

2. 好团队的七个特征

Ø 明确的团队目标

Ø 共享

Ø 不同的角色

Ø 良好的沟通

Ø 共同的价值观和行为规范

Ø 归属感

Ø 有效的授权

ü 好团队与差团队的特征对比

3. 从我做起

4. 老化团队的发展

小组讨论：老化团队，业绩下降，对这些现象，你有什么想法？

5.团队发展的四个阶段

Ø 创立期

Ø 创立期

Ø 高产期

Ø 衰退期

6.老化团队的五个突破口

Ø 做思想工作

案例分析：阮经理“为什么做思想工作效果有限呢？”

Ø 更换新人

案例分析：阮经理换了新作法，为什么部门仍是老样子？

Ø 引进先进的管理方法

案例分析：阮经理引进先进管理方法，为什么变革再一次以失败而告终？

Ø 用“空降兵”

小组讨论：空降兵会遇到哪些挑战？

Ø 改变团队的绩效规则

ü 确定新的团队规则

ü 使绩效与奖惩严格结合

ü 维护新的团队规则

九、如何处理团队的冲突？

1.人际的两种行为方式

Ø 合作性行为

Ø 武断性行为

2. 处理团队冲突的五种方式

Ø 竞争

Ø 回避

Ø 迁就

Ø 妥协

小组讨论：销售部和软件开发部都需要用车，他们的这种处理方式是否妥当？

Ø 合作

Ø 解决冲突的五种方式实例分析

3. 对五种处理方式的分析

Ø 竞争分析

Ø 回避分析

Ø 迁就分析

Ø 妥协分析

Ø 合作分析

4. 不同的情况下采用的处理方式

Ø 紧急又重要的工作采取竞争的方式解决

Ø 紧急也不重要的工作采取回避的方式解决

小组讨论：你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？

Ø 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决

Ø 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决

Ø 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决

小组讨论：销售部和市场部吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？

5. 不同情况下使用的解决方式实例分析

案例分析：看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？

Ø 如果采用竞争方式，是这样的结果

Ø 如果采取回避的方式，是这样的结果

Ø 如果采取迁就的方式，是这样的结果

Ø 如果采取妥协的方式，是这样的结果

Ø 如果采取合作的方式，是这样的结果

十、团队的角色应该怎么样？

1.团队角色的分析

Ø 团队的8个角色

2.团队角色的启示

Ø 每一个角色都很重要

Ø 一个人不可能完美，但团队可以

Ø 尊重团队的角色差异

Ø 合作可以弥补不足

3.八个团队角色的误区

Ø 实干者优/缺点比较

Ø 协调者优/缺点比较

Ø 推进者优/缺点比较

Ø 创新者优/缺点比较

Ø 信息者优/缺点比较

Ø 监督者优/缺点比较

Ø 凝聚者优/缺点比较

Ø 完善者优/缺点比较

十一、组织角色与团队角色

1. 团队角色与组织角色的差异

Ø 产生的方式不同

Ø 地位的问题

Ø 奖惩方式不同

2. 团队角色与组织角色的互补

案例分析：软件开发工程师张工程师抱怨公司软件开发过时，这个该怎么处理呢？

3. 团队角色的认知

Ø 认知自己在团队当中的角色

Ø 认知他人在组织当中的团队角色

案例分析：软件开发部阮经理建设完美团队的做法，你怎么看待？

十二、经理人如何自我学习？

1. 职业经理学习的特点

Ø 职业经理的学习是为了提升能力

Ø 职业经理的学习是为了提升管理的技能

Ø 注意细节

小组讨论：提高工作效率有一个小技巧，你认为，这种方法是否奏效？

2. 职业经理学习的方式

Ø 职业经理自主学习五步法

3. 职业经理面临的挑战

Ø 职业经理面临的3个挑战

4. 经理人学习的误区

Ø 沿用大学的那套学习方法学习

Ø 重业务培训，轻管理培训

Ø 针对性差

Ø 忽视细节

Ø 重知识、轻技能

Ø 忽视行为的改变

Ø 忽视团队学习

5. 经理人学习的准则：四要四不要

Ø 要有针对性，不要系统性

Ø 要管理技能，不要管理知识

Ø 要改变，不要只听和看

Ø 要团队学习，不要个体学习