数字经济已成为“十四五”，及未来更长一段时期推动我国经济高质量发展的新引擎。伴随着数字经济时代的到来，物流快递业的变革一触即发，现代物流企业都在思考：在新的经济形势下，如何才能走得更远，如何才能顺应趋势给企业赋能。 作为物流人，我们已经是时代的幸运者。改革开放四十多年来，物流快递产业作为生产流通型服务业和支柱性产业，已经成为中国经济活力的晴雨表，顺势经历一轮野蛮的高速发展，无不享受着时代带给我们的盛宴。在数字经济的进程中，我们能不能继续成为时代的幸运者呢？ 因此，物流快递企业家们都在积极探索：数字经济时代，我们如何依然保持高质量、强劲的增长态势？如何继往开来走得更顺更远？于是，大家都在努力进行各种尝试，在探索过程中也产生了诸多的困惑： 我们努力扩大运营规模，投入产出成正比吗？ 我们大力倡导全员营销，能看到明显的效果吗？ 我们做品宣拓市场，营收有显著提升吗？ 我们降价抢夺竞争对手的份额，市场占有率提高了多少？ 我们延伸产业链渗透到其他领域，成果显著吗？ 物流与采购联合会原常务副会长丁俊发说：“在现代物流充分竞争的市场环境下，不管是快运，快递，还是综合性物流企业，网点和线路布局、整合资源全面提升运营效率与品质的竞争告一段落。在新形势下，物流服务产品将逐步倾向同质化。这时，物流服务产品的营销将是企业竞争的重中之重。谁具有强大的营销能力，谁拥有强大的营销队伍，谁就是这场竞争中的胜利者。” 如果我们正在遭遇以上种种问题，不妨停下脚步思考：数字化经济新时代，是否正在孕育这样一个主题，那就是为了全面、系统、科学提高企业的营销能力，我们如何做好销售化转型呢？

1、帮助决策者提前洞悉销售化转型的时代背景，目标以及实现路径，让决策者抓住销售化转型的最佳契机。 2、帮助决策者掌握销售是表象，组织是根本，营销乏力是组织能力欠缺的硬道理，从而懂得着手部署构建“赋能 自驱”组织模式，奠定营收上量的组织基础。 3、帮助决策者掌握“一定、二拓、三维护”的系统营销辅导模式，引导开启销售上量之旅。 4、帮助决策者树立项目管理与商业数据分析的逻辑思维，掌握销售化转型的项目实施过程、思维方法，推动内部转型工作顺利实施。 5、生动多样的实例展示，帮助决策者有效带动部属推动企业的

课程大纲

单元一、看现状、谋出路，路在何方？

现代物流快递业高速发展的今天，网点布局以及全面提升运营能力的竞争态势告一段落。在数字经济时代的新形势下，仅靠传统方式维系野蛮增长已是强弩之末。因此，在这个紧要关头，我们需要看现状、谋出路，明确路在何方？

1、解析：中国快递行业近十年的发展指数

（1）两组数据呈现找问题：快递件数增长，远高于快递收入增长

（2）2010-2020年，中国快递单价一览表

（3）结果：行业集约程度提高，产业效率提升，伴随着高质量发展的潜在风险

2、解析：中国物流快递头部企业近年经营数据

（1）2016-2020年，中国主要快递企业毛利率的变化

（2）2016-2020年，中国主要快递企业市场占有率的变化

（3）2020年前三季度，中国快递企业单票收入情况

（4）分析：行业竞争格局及趋势

3、现代物流快递企业的三种思考

（1）价格战，到底还能打多久？

（2）除了价格战，有必要寻找其他路线吗？

（3）销售化转型，是当下**选择之一吗？

4、解决销售化转型的三个问题

（1）**个问题：销售化转型面临的迷茫是什么？

（2）第二个问题：销售化转型的实现逻辑怎么设计？

（3）第三个问题：销售化转型的目标怎么规划？

单元二、项目实施过程，思维方法与工作重点

数字经济新时代，销售化转型是一个严谨的科学命题，它需要运用商业数据分析思维，项目管理的基本框架，抓住关键要素构建模型，勾画清晰的逻辑地图，遵循基本的市场原理与具体的操作步骤，尤其需要掌握诸如波士顿矩阵等模型，我们才能一步步进入转型佳境，从而达到营收与盈利水平节节攀升的新里程。

一、销售化转型整体部署

1、绘制销售化转型项目的全景图

ü（1）销售化转型项目的四要素及内容

（2）销售化转型工作的进度表

2、解析：销售化转型项目四阶段

 （1）项目调研阶段

（2）项目启动阶段

（3）项目实施阶段

（4）项目总结、动作固化阶段

二、调研阶段的工作重点与方法

1、决策培训达共识

 （1）商业数据分析思维

（2）项目管理的基本框架

（3）重点问题的结构化模型

（4）销售化转型的逻辑地图

（5）销售化转型之员工激励：薪酬与绩效管理

2、内调找问题，外调寻突破

 （1）外部调研分析公司优劣势

（2）内部调研了解战略意图形成项目共识

3、优化组织模式：分权制衡，还是“赋能 自驱”

（1）案例：“赋能 自驱”型组织模式变革助推营收持续上量

（2）“赋能 自驱”型平台建设的原理与操作方法

（3）思考：基于销售化转型项目，我们的组织体系应做何调整？

4、设计以奋斗者为本的绩效与薪酬

 （1）案例：公司亏损，工资照发，错在那里？

（2）奋斗者为本的薪酬绩效五步曲

（3）“赋能 自驱”型组织转型的逻辑地图

5、阶段性项目成果

 （1）确定参与项目单位，转型大使，成立转型小组

（2）开展销售化转型决策培训

（3）启动项目调研

三、启动阶段的工作重点与方法

1、营收上量结构化模型全景图

 （1）导入“精准定位 分类压模 有效辅导 落地验收”的结构化营销模型

（2）分析营收上量模型输出的结果

（3）营收上量口诀：“一定、二拓、三维护”

2、“一定”：精准的市场定位

 （1）检讨：有些物流企业干得多却赚得少，有些干得少却赚得多，为什么？

（2）解析：产品增长率与利润率四象限构成的市场矩阵模型

（3）案例：3PL企业精准定位明星市场，从亏损到盈利近亿的转变

（4）如何用好商业画布，助力从市场定位到项目落地实施

3、“二拓”：两种市场拓客方式

 （1）2B合同物流客户与2C零散客户拓客对比分析

 （2）2B合同物流客户，结合客户生命周期规律，项目经理进行开发与管理

（3）2C零散客户，结合优质快递服务营销法则，揽投部进行开发与管理

4、“三维护”：三种客情关系维护措施

 （1）如何维护2B合同物流客户

 （2）如何维护2C零散客户

（3）营造优质快递服务的关键时刻，优化以提高客户体验值为中心的服务体系

5、阶段性项目成果

 （1）形成转型方案、确认期望目标、宣导项目周期等

（2）示范部门经理认领军令状

（3）组织架构优化：对标行业标杆经营模式，制定企业与转型配套的组织架构，明确职责。

（4）“一定二拓三维护”转型方案压模通关，参与单位转型预热

四、实施阶段的工作重点与方法

1、三套培训方案

 （1）2B合同物流客户营销专题班

（2）分部经理销售化转型经营班

（3）揽投员销售化转型业务班

2、两种拓客技能的落地实施

 （1）2B合同物流客户开发的三项核心技能

（2）2C零散客户开发的“651”工程

3、两种拓客模式的日常管理

 （1）2B合同物流客户：结合销售漏斗原理采取目标与过程相结合的管理模式

（2）2C零散客户：抓住揽投经理销售化转型的经营模型与绩效评估进行管理

4、阶段性项目成果

（1）项目经理、揽投部经理、揽投员营销技能提升训练、转型方案通关

（2）2B合同物流客户与2C零散客户拓客技能标准导入

（3）会议管理、转型冲刺、KA客户营销推广、转型排名

五、项目总结，动作固化工作的重点与方法

1、结构性固化督导检查行为

 （1）案例：结构性督导检查固化学习效果，销量连年翻翻

（2）6D模型 | 将学习转化为业务结果的利器

2、如何结合6D模型 ，将咨询项目转化为业务成果

 （1）案例：韵达加盟商，如何将咨询项目转化业务成果

（2）检讨：完善学习效果，进行落地转化的期望要求

3、阶段性项目成果

 （1）结构性固化形成转型单位的督导体系

（2）示范转型单位成果验收，总结会

（3）转型大使内部继续引导，分享标准化行为的养成

单元三、销售化转型的保障措施

销售化转型项目本身存在各种风险。那么，如何避开“不转型等死，转型找死”的魔咒呢？面对销售化转型的种种风险，成熟的项目团队与成熟的项目实施体系排除万难，为销售化转型工作保驾护航，确保项目实施以后营收与盈利水平的持续同步增长。

一、项目存在的风险

1、客观上的风险

 （1）各种形态的价格战，揽投员派件已不堪重负，无暇优质的服务营销工作

（2）其他业务板块协同难度大

2、主观上的风险

 （1）对销售转型工作认识上的差异，难以凝聚共识

（2）只做容易实现的，执行走偏

（3）改革一阵风，缺乏坚持

二、项目管理体系的保障措施

1、成熟项目组织体系

 （1）完整、成熟的项目组织设计

（2）专业人士进行授课、辅导与督导落地

2、成熟项目实施体系

（1）项目前期、中期、后期可视管理

（2）实时沟通反馈机制

（3）完善的后续服务体系：线下固化

（4）设计自运行检测系统

单元四、销售化转型课程复盘

销售化转型是一门学了就能懂，懂了就能做，做了就能赢的课程。其中**后的课程复盘既是对课程内容进行梳理，梳理成学员自己的知识体系，更是课程的升华，升华明确下个阶段我们怎么做，从而达到学以致用的目的。

1、分享：销售化转型项目经验

 （1）案例：北京某医药冷链物流企业的销售化转型

 （2）案例：某知名快递企业销售化转型培训

2、复盘销售化转型课程

（1）复盘各阶段工作的重点

（2）复盘形成销售化转型整体方案