【课程背景】

现今市场环境，多变，不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代，这是一个新技术、新模式层出不穷的时代，这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写，环境在变，谁不改变，谁就会被市场淘汰！

供应链作为企业间端到端的脉络，信息从市场来，产品到市场去，供应链脉络通畅，物流、资金流、信息流才能高效运转。但在企业实际管理中，需求管理、生产计划与物流计划，库存配置等如果缺乏整体协同，就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。

三高：库存高，总成本高、应收账款高

三低：库存周转率低、利润率低、客户满意度低

三多：救火多、会议多、内耗多

三差：交付绩效差、质量一次合格率差，计划协同差。

为什么会出现以上问题？原因是什么？我们就要想想了？

为什么我们企业的预测准确率低的可怜？

为什么生产计划频繁变更？

为什么库存很高但是还频频缺料………..

本课程，结合企业供应链管理痛点设计，将给您带来您想要的答案……..

【授课对象】

总经理、运营/供应链副总、供应链总监、销售、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等

【课程价值】

1、 明确供应链管理定义，三大难点与常见问题

2、掌握供应链一体化计划的三方面与四大系统

3、掌握需求预测的思路与需求预测实施的七步骤的实施方法

4、掌握供应链综合计划制定的三大策略与供需集成的两种思路与方法

5、掌握应对供应链计划可变性的两大方向与四种方案

8、掌握计划的三大层次与主生产计划制定的四步骤

9、掌握推动状态下的库存计划的两种方法与拉动式状态下库存计划的五种方法

10、掌握库存配置中物料的分类，库存设置的三种方法与库存跟踪的五大策略

11、掌握物流计划三种分类，物流计划四大环境分析与编制物流计划的八步骤

12、掌握供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法

【工具/表单】

l 供应链计划模型 / 销售预测表 / 综合计划表 / VMI模型 / 供需集成模型

l 主生产计划表 / 产能评估表 / 物流计划表 / 库存计划表

【课程特色】45%理论 35%案例讲解 15%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

**讲：供应链管理概述

一、供应链与供应链管理

1、企业发展的三个阶段

2、供应链管理的定义，目的

3、供应链管理的三大难点与常见问题

二、供应链“三流”解读

1、供应链管理的三大领域

2、信息流，实物流，资金流有何不同

案例分析：某电子企业退货风波

         某日企翻新产品为什么成了抢手货

三、供应链管理的五大关键

四、从企业竞争战略看四种不同的供应链计划

五、供应链系统四种计划

1、需求计划

2、生产计划

3、库存计划

4、物流计划

第二讲、供应链需求计划之需求预测

一、从供应链计划层次看需求预测的重要作用

二、供应链流程两种观点

1、循环观点

2、推/拉观点

案例分析：某知名油漆公司分析

三、需求预测管理概述

1、需求预测定义

2、可预测原理

3、需求预测作用

4、需求预测关键术语

5、预测机制-“三面”金字塔模型

6、预测流程管理

7、预测方法-预测“三角”画架

案例分析：夏普公司库存需求管理分析

四、需求预测的七大步骤

步骤一：确定需求预测的目标

步骤二：收集并处理各项数据资料

步骤三：分析与选择适合的预测方法

步骤四：建立预测模型并进行预测

步骤五：检查分析预测结果并调整预测

步骤六：提交预测报告

步骤七：跟踪需求的实际走向，及时纠偏并修正预测

案例分析：某知名食品厂需求预测分析

         需求可预测矩阵模型分析

         需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析

五、需求预测准确率

1、为什么要对预测进行绩效考核

2、需求预测**核心的指标-准确率

3、影响预测准确率的几大要素

4、单个产品单次预测的预测准确率计算

5、单个产品多次预测的预测准确率计算

6、多个产品多次预测的准确率计算

案例分析：单个产品单次预测的预测准确率计算分析

单个产品多次预测的预测准确率计算分析

多个产品多次预测的预测准确率计算分析

案例演练：单个产品多次预测的预测准确率计算

六、需求预测考核

1、计划部门考核指标

2、销售部门考核方式

3、需求预测人员人能

第三讲、供应链需求计划之综合计划与供需关系集成

案例导入：从快餐店看供需关系集成的重要性

一、综合计划在供应链的作用

二、综合计划需要确认的六大信息

三、综合计划需要解决的两大问题

1、供需平衡问题

2、综合产品单位确定问题

四、综合计划的三大策略

1、跟随策略

2、均衡策略

3、混合策略

案例分析：红番茄公司综合计划策略分析

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本**低

五、供需集成需要评估的五大内容

1、产品组合与单品评估

2、需求评估

3、供应评估

4、对帐评估

5、供需关系集成管理评估

案例分析：供需集成模型分析

六、应对供应链计划可变性的两大方向与四种方案

1、供给管理方向

2、需求管理方向

案例分析：绿姆指工具公司应选择那月促销？

七、粗略主生产计划制定

案例分析：红番茄公司主生产计划

综合案例分析：需求预测与**供需关系集成实践分析

第四讲：供应链计划之主生产计划制定与管理

一、主生产计划管理体系与流程

二、主生产计划定位与业务环境

1、主生产计划定位策略

2、主生产计划四种业务环境

3、主生产计划策略-滚动计划，区分远近

案例分析：某企业面向库存生产计划分析

三、主生产计划制定三大步骤

案例演练：借不错钱？

1、编制主生产初步计划

2、粗能力计划

3、主生产计划联议会

案例分析：某机械企业主生产计划分析

四、主生产计划输出

1、成品大日程计划

2、部件需求数量计划

3、零件需求数量计划

案例分析：某机械企业主生产计划输出分析

五、主生产计划常见的七大问题

第五讲：供应链库存计划管理—库存决策

讨论：为什么要进行库存管理？

一、供应链库存管理的关键指标

1、库存周转率

2、有货率

案例讨论：如果您是餐厅经理，您会怎么做？

案例分析：库存持有成本与利润的关系

        “凡客诚品“的烦恼

二、供应链库存定位

1、传统思维与精益思维

2、供应链库存的四种类型

三、供应链库存形成的三大原因

1、从SCOR模型看供应链库存产生的原因

2、从需求与供应链管理流程看库存产生的原因

3、从牛鞭效应看供应链库存产生的原因

案例分析：从两家企业库存形成看库存产生的原因

四、供应链管理环境下的八大库存问题

五、安全库存设置与管理

1、安全库存概念

2、安全库存设置四个驱动要素

3、不确定性判断矩阵

案例分析：安科公司安全库存控制分析

六、安全库存设置的三大步骤

步骤一：需求/供应不确定性分析

步骤二：有货率要求

步骤三：安全库存的设置

**步：要不要备-物料分类方法

第二步：备多少-三种计算方法

第三步：库存跟踪

案例分析：供应与需求不确定性分析表分析

         需求可预测矩阵判定表分析

         物料备库模型分析

七、渠道中库存管理

案例分析：某汽车配件公司渠道库存分析

八、虚拟库存之周转库存管理

案例分析：A与B库存点的周转库存分析

九、库存计划与管理策略

1、推动式库存管理

2、拉动式库存管理

3、计划方式-公平份额分配法

4、计划方式-需求计划法

5、联合库存补充-VMI与JIT

案例分析：某食品企业推动式库存管理分析

案例分析：某企业设备维修配件订购分析

十、库存总量控制的三种方法

案例分析：某工业清洁用品公司A产品分析

案例演练：如何设定ABC三种物品库存数量

十一、库存监控

案例分析：某企业库存监控报表分析

综合案例分析：全能五金产品供应公司分析

             某照明公司库存分析

第六讲：供应链物流计划制定与管理—物流计划

讨论：为什么要做物流计划管理？

一、物流计划分类

1、按时间长短分类

2、按物流作业内容分类

3、按物流活动次序分类

二、物流计划环境分析

1、市场环境分析

2、产业环境分析

3、技术环境分析

4、企业内部环境分析

三、物流计划实施八步法

1、货物数据收集

2、供应商地图

3、路线分组

4、路线数据决定（货量表）

5、分路线装载表作成

6、分路线时刻表作成

7、供应商沟通与交涉

8、收货时刻表

案例分析：某日企DC中心物流计划分析

第七讲：供应链绩效管理

一、供应链绩效评价的五个作用，两大特点与六个共同点

二、供应链绩效衡量的四类指标

1、供应链业务流程十个指标

2、供应链节点关系四个指标

3、供应链客户服务五个指标

4、供应链财务效益四个指标

案例分析：某日本企业供应链指标分析

总结，答疑！