课程受众: 中基层管理人员、储备干部

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评

授课特色: 课前调研及个性化设计 课中系统知识及实操演练 课后做知识转化为绩效指导

课程背景:

有些从业务、技术骨干提拔上来的干部，在工作中的表现，不让人满意

· 只会自己干，不会带领下属干

· 对管理缺乏基本概念

· 有心无力

· 自己拼命干，下属没事干

· 整天忙、盲、茫

· 讨好下属

· 只知道用制度压人

· 除了钱以外，不知还有什么方法激励下属

· 即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，而现实工作中，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

课程收获:

让从业务、技术骨干提拔上来的管理者

1. 了解到优秀管理者应该是什么样的，对照标准找差距

2. 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

3. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展

4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

5. 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率

7. 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

8. 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

9. 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

课程大纲：

**讲   我是谁——管理者角色定位（岗前**课）

一、 什么是团队？

优秀团队的三个要素：a勇于承担责任的领导

b清晰明确的共同目标

c统一的思想；统一的声音；统一的行动；

二、团队、团体、群体的区别

1.互动讨论三者的区别

2.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合

3.领导者的水平是团队的天花板

三、视频案例：士兵突击

1.思考：这个组织是不是团队？

2.如果你是班长你该怎么做才称职？

3.反思工作中的不足与改善措施

四、执行——以规则为前提，把目标变成结果的行动

五、中层角色认知案例：申请资金的尴尬

六、中层：一个字的学问“中”

1. 承上启下

2. 事前事后

3. 一剑洞穿

4. 不偏不倚

5. 有始有终

七、四大角色定位

1.战略执行者：做放大镜不做大气层

2.监督检查者：当司机不当乘客

3.团队打造者：当教官不当保姆

4.团队激励者：当冲锋号不当集结号

第二讲 我的芯片在哪——百分百责任心态

一、 从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则；

1.案例：俄罗斯矿山爆炸

2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始

二、中国企业的执行障碍：

1.人治文化：无视规则滋生权谋

2.模糊文化：没有标准滋生偏差

3.圈子文化：没有原则投机取巧

三、独立人格： 靠原则做事，拿结果交换；

  1.原则大于制度，制度大于总经理

2.案例：IBM小沃森先生与门卫

  3.做了不等于做好。

4.案例：培训助理的案例  

四、优秀人才的共同特点：百分百责任；

1.案例：小女孩过马路

2.百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任

3.视频案例：谢昆山

4.百分百责任思维操练

五、执行人才的三大标准

1.事前，信守承诺：承诺是**基础的信任源

案例：卡洛斯戈恩

2.事中，结果导向：以终为始倒推行动

案例：把信交给加西亚

工具：个人战略制定与训练

3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败

案例：赖汉娶花枝

第三讲 我们去哪——目标与计划管理

一、 目标制定

1.目标意义

2.目标制定的逻辑

3.目标制定的SMART原则

4.团队目标的头脑风暴法

二、从目标到行为

1.计划的意义

2.目标与计划的关系

3.工具：鱼骨图，甘特图，5W2H

三、周报周计划系统

1．讲解计划执行的意义

2.训练制定工作计划

3.点评

4.质询会系统——保证计划的高质量

第四讲：我的伙伴如何？——团队高能建设

一、 高效能团队的特征

1. 优秀的领导

2. 共同的目标

3. 统一的规则

二、领导权威应用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.专家权

5.典范权

三、 工作安排与执行的5R执行系统：从指令到结果的保障

1. R1：结果定义，凡事必有结果；

互动训练：领导与下属

方法：把工作描述变成结果定义

操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺

工具：周报周计划

2. R2:一对一责任，有结果必须落实到我

互动训练：闹事追杀

案例：厂长责任与安全事故

操作要点：责任面前没有我们，只有我

3. R3：过程检查，对我不相信就必须检查

互动案例：交警与电子眼

操作要点：只相信事实数据不相信人

4. R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚

案例：超额完成的优秀员工

操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆

5. R5:改进复制，有奖罚必有复制改进

案例：销售冠军的复制

方法：建立分享机制

案例：爱斯基摩人和北极熊

方法：建立流程优化机制

第五讲：我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则

一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动

1. 激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

2. 激励中的常见误区

3. 不同层次员工的不同需求

4. 工作中激励的十种方式

5. 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

二、激励的设置

1.公平

2.稳定

3.兑现

三、激励的一个中心，两个基本点

1.以需求为中心

2.即时

3.仪式

 四、激励的注意事项

  1.物质激励与精神激励

  2.短期激励与长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况分析

第六讲：我的效能如何更高——管理沟通技巧

一、关于沟通的概念

1.沟通：沟是动作，通是结果

2.沟通的三大要素：表达 倾听  反馈

3.沟通的冰山理论

4.沟通的同理心修炼：价值40万的测试题

二、沟通视频：紧急报案

1.表达的主要问题有哪些

2.倾听的主要问题有哪些

3.反馈的主要问题有哪些

三、对上沟通的结构性汇报

1.结论先行

2.上下对应

3.分类清楚

4.排序逻辑

四、对下沟通的工作指导

1.多给方向，少给方法

2.多给原则，少给道理

3.多给引导，少给答案

五、   1.冲突的三种原因：个体差异 信息闭塞  资源有限

  2.冲突处理的五种方式：回避 包容  竞争  妥协  协同

  3.处理冲突的沟通流程：

a) 表达合作诚意

b) 倾听对方意见

c) 归纳共同点

d) 针对不同点表达意见