【课程背景】

中高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管理者越来越年轻化，多样化，精神丰富化。传统管理人与物的管理方式凸显出资源有限，管理对象心理欲望无穷。在企业管理中人是**重要的资源，当下的管理必须重视人的心理感觉，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力显得更重要。

谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。本课程融合了德鲁克管理思想中对管理者的角色定位以及培训的内涵，系统讲授企业人才培养的底层理念，培训体系及学习型组织搭建的关系和逻辑，帮助企业中高层管理者和人力资源部做好人才的培训管理工作、为企业的可持续发展奠定基础。

课程突破了很多管理课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业核心管理团队跨越障碍、实现成长、达成基业长青的企业！

【课程收益】

Ø 了解新时代企业和员工态势下，人才管理和人才发展的规律与本质。

Ø 掌握企业发展和学习型组织的关系，运用相关的策略思维布局企业的人才培养体系。

Ø 掌握设计、实施、评估等培训的影响层次，学习培训设计实施的具体方法。

Ø 掌握人员培养培训和体系建设的有效工具和方法，包括：6D模型、积木模型、六度模型等。

【课程特色】干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】人力副总、部门经理、部门接班人等中高管人员、人力资源经理及主管等

【课程时间】6-12 小时

【课程大纲】

前言、研讨：

**篇：德鲁克谈什么叫“管理的本质”？培训的终极功能是什么？

1､定义的解析与实践

2､一个有管理天赋的人

3、管理者该干什么不该干什么？（术和道）

4、管理者的五项基本活动

Ø 设定目标

Ø 组织

Ø 沟通与反馈

Ø 衡量

Ø 培养人才（包括自己）

5、培训的价值链

6、有效的员工培训五原则

7、让员工从工作中持续学习

Ø 个人

Ø 团队

8、打造学习型团队

Ø 定期的机制

Ø 开放的氛围

Ø 自我超越的愿景

9、学型团队的打造

Ø 目标

Ø 担责

Ø 身体力行

案例：检验科主任的故事

第二篇：培训体系构建实战- 培训需求调研与计划制定怎么做？

1、培训需求调研的难点

2、培训需求调研的误区

Ø 客户定位错位

Ø 调研方式错位

Ø 沟通对象错位

Ø 分析手段错位

3、精准需求调左的三步骤

Ø 资料分析

Ø 需求方谈

Ø 调查问卷

互动和演练：一句话概括方谈要点

工具：需求访谈五步法、谈谈提纲、追问性问题

4、访谈注意事项

5、年度培训方向

Ø 支撑业务重点

Ø 培养后备人才

Ø 提升员工能力

Ø 夯实基础能力

6、培训需求诊断：培训不是万能药

7、培训需求甄别

案例：销售副总提出：产品销量不佳

8、需求调研的思维路径

第三篇：培训体系构建实战- 学习设计及资源开发的技巧是什么？

1、学习项目设计

Ø 3个模型：6D模型、积木模型、六度模型

Ø 4个实例：新员工1、新员工2、业务负责人、管理者

Ø 4类人群：新员工、管理者、骨干员工、专业人员

Ø 课程设计和开发

Ø 6大模型-理论

Ø 6步法-实践

Ø 讲师资源开发

Ø 外部讲师甄选的4个步骤

Ø 外部讲师甄选的4大要点 7个要素

Ø 外部讲师课前沟通的1套话术

Ø 内部讲师培养的6步实践

Ø 内训师培养项目成功的3个关键

第四篇：培训体系构建实战- 培训项目实施与落地的重要步骤是什么？

1、培训实施电子化

工具：培训宝

2、培训实施清单化

Ø 做什么？

Ø 何时做？

Ø 谁来做？

Ø 做的怎么样？

工具：清单示例、训前清单12项、培训工具箱 等

第五篇：培训体系构建实战- 培训效果转化与评估的关键要点是什么？

1、推动学习转化

Ø 培训转化的思维：以终为始

Ø 什么叫学习转化？

Ø 培训转化六种常见措施

Ø 培训转化的干预措主各阶层

案例：储备高管的行动学习项目

工具：学习转化FITE模型

2、评估学习成果

Ø 何为有效评估？

Ø 9种常见的可考虑的效果评估指标

Ø 学习结果的六步评估法

Ø 如何收集有效数据

案例：请评估哪些培训效果是有效的？小组练习

案例：新员工培训效果评估

课程总结和分享