建立匹配业务与流程要求的组织结构1 课程背景组织是企业实现商业目标和构造核心竞争力的载体，组织及职位设计在整个组织管理中举足轻重，建立一个结构合理的组织，是保证组织目标完成的前提条件。

结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。**组织设计，实现不同的组织结构及运作机制，不仅在很大程度上影响目标的实现，而且对资源配置、决策权的使用、信息的合理流动以及组织运作的效率等有重大影响。

---- 摘自华为PSAT决议《关于组织及职位管理的决议》

是否能够及时、高质量向市场交付满足客户需要、具有竞争优势的产品和服务是决定企业成败的关键。一家企业要成功，不仅要能够制定正确的产品发展方向，更要能够及时、高质量交付处规划的产品，而组织运作效率的高低直接决定企业的交付。

很多公司业务快速发展，但组织结构没有得到相应调整，业务快速高质量交付要求与低效的组织运作产生了矛盾，公司的组织结构现状制约了公司高 效发展，影响公司市场竞争能力的建立。

（1） 纵向的业务领域划分不合理，各业务板块的定位不清晰，边界不明确，影响了领域专业能力的有效建设和跨部门的组织协同；

（2） 横向的跨部门协同不够高 效，部门墙严重，横向拉通机制不合理，影响产品交付；

（3） 专业分工不合理，员工归属感不强，成长发展不理想；

（4） ……

华为公司1988年成立，刚成立的时候，加上任正非任老板，只有6个人，2.1万元的注册资本；经过近三十年的发展，华为已经成为全球一流的企业，在全球范围内与世界一流的跨国公司进行竞争。

华为公司靠什么造就了今天？

华为公司在1998年从IBM引入IPD（集成产品开发），不断优化研发系统组织结构，不断提升内部运作效率，为公司的业务成功奠定了基础。

就是到了今天，华为各系统依然在不断优化内部运作，优化组织结构，建立能够匹配业务发展的组织结构和业务流程。

本课程基于华为公司在组织运作方面的工作实践与经验总结，深入探讨组织设计的原理、方法、与实践，帮助更多的企业参考，提升组织的运作效率。2 课程特色组织设计的核心方法与典型的组织结构

**华为公司组织结构实践，帮助更为深刻理解和掌握组织设计的方法，以及相应典型的组织结构。

华为组织结构设计实践

参考和借鉴华为公司组织结构实践。3 课程内容单元一：组织高 效运作的意义

1、 案例分析

（1） 案例一：忙于交付的部门经理

（2） 案例二：“有心无力”的项目经理

（3） 案例三：“忙碌”的研发

2、 组织面临的挑战

（1） 组织目标：快速、高质量向市场交付满足客户需要的产品

（2） 面临的挑战：

- 需求经常是不完整的、不清晰的，或者容易发生变化的。

- 进度经常非常紧，赶工现象普遍。

- 产品复杂，质量要求很高。

- 对员工的经验和能力要求高，人力成本较高。

- 项目规模大，所需成员数量多，沟通和协调难度大。

（3） 存在的问题：

对客户需求的理解不到位，挖掘不完整

客户需求不能完整传递到研发

对客户需求理解有偏差

活动运作效率低

交付的产品与客户需求有偏差

3、 企业高 效运作关键要素

（1） 战略

（2） 组织能力：组织、人才、文化氛围

4、 组织设计的基本理念

（1） 有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值

（2） 实现作战或支撑作战，支撑和促进业务高 效运作，实现商业成功

（3） 有效构建组织战斗力，提升组织能力

（4） 实现组织内部的合理分工，明确责任归属

单元二：简单结构型的组织

1、 引导故事

（1） 故事：张耀创立鼎天技术

（2） 研讨：

鼎天技术的组织结构有什么特点？

这种组织结构在运作上有什么优势？存在什么问题？

2、 组织特征

（1） 专业性较弱

（2） 人员少，规模小

（3） 没有复杂的规章制度

3、 适用情境

低技术含量创业型、小型公司

4、 协调机制

直接监督

5、 优势与不足

（1） 优势：决策快，对市场反应迅速

（2） 不足：员工积极性不能得到很好的发挥

单元三：有机结构型的组织

1、 引导故事

（1） 故事：方强与同学郝进、李闯创立辉煌科技

（2） 研讨：

辉煌科技的组织结构有什么特点？

这种组织结构在运作上有什么优势？存在什么问题？

2、 组织特征

（1） 专业性强

（2） 人员少，规模小

（3） 没有复杂的规章制度

3、 适用情境

高科技创业型、小型公司

4、 协调机制

（1） 相互调节

（2） 员工技能标准化

5、 优势与不足

（1） 优势：交流深入，能够对市场有很好的理解，决策更符合市场要求

（2） 不足：决策较慢，需要比较深入的交流

单元四：职能结构型的组织

1、 引导故事

（1） 故事：辉煌科技因产品竞争力强，公司业务快速发展，人员迅速增加，原有运作模式出现了很多问题：单一组织负责业务活动繁杂多样，相应的管理者和专业员工的工作繁杂多样，不能聚焦某一领域工作，个人价值不能得到有效发挥，业务活动专业性不够强。为了有效解决这些问题，辉煌公司逐渐设置了相应的职能部门。

（2） 研讨：

辉煌公司原有组织结构在运作中出现问题的原因是什么？如何解决？

辉煌科技建立了更为细分的职能型组织结构有什么特点？优势是什么？

2、 组织特征

（1） 业务活动复杂

（2） 专业性强

（3） 人员较多，规模较大

（4） 有基本的规章制度

3、 适用情境

中型公司

4、 协调机制

（1） 直接监督

（2） 相互调节

（3） 员工技能标准化

5、 优势与不足

（1） 优势：有利于专业能力提升

（2） 不足：跨部门协作效率较低，业务交付较慢

单元五：职能矩阵结构型的组织

1、 引导故事

（1） 故事：辉煌科技因产品竞争力强，吸引了越来越多的客户，市场的快速、高质量交付与辉煌科技当前较慢的组织运作产生了矛盾。

（2） 研讨：应该如何优化辉煌科技的组织结构？为什么？

2、  “轻度矩阵”组织结构

（1） 组织特征

- 没有专门项目团队，由项目经理拉通协调各职能领域完成项目交付。

（2） 优势与不足

- 优势：组织管理相对简单，对交付有一定的效率提升

- 不足：项目协调多，协调效果不理想，影响项目快速高质量交付

3、 “强职能重度矩阵”组织结构

（1） 组织特征

- 有专门的项目团队，由项目经理进行项目交付管理

- 项目成员归属职能部门，根据工作需要动态进入项目团队

- 职能经理对项目成员有绩效考核权，项目经理是绩效建议权

（2） 优势与不足

- 优势：有利于能力建设，项目交付管理有更大的效率提升

- 不足：在项目及时交付方面有一定影响

4、  “强交付重度矩阵”组织结构

（1） 组织特征

- 有专门的项目团队，由项目经理进行项目交付管理

- 项目成员归属项目团队，由职能经理在领域上拉通进行能力建设

- 项目经理对项目成员有绩效考核权，职能经理是绩效建议权

（2） 优势与不足

- 优势：有利于项目快速及时交付

- 不足：在能力建设方面有一定影响

5、 适用情境

中大型公司

既强调项目交付，又强调能力建设

6、 协调机制

（1） 相互调节

（2） 员工技能标准化

7、 实践案例

华为公司PDU组织结构

华为公司项目经理与职能经理协同的运作机制

单元六：事业部型的组织

1、 引导故事

（1） 故事：辉煌科技进一步快速发展，产品逐渐增多，客户群不断扩大，公司规模越来越大，产生了决策环节多，决策集中到公司和研发高层，决策慢，对市场反应迟钝。

（2） 研讨：应该如何优化辉煌科技的组织结构？为什么？

2、 组织特征

（1） 完整的业务运作单元

（2） 决策环节减少，决策速度提升

（3） 对市场变化反应速度快

3、 适用情境

（1） 市场多样，需求复杂

（2） 业务复杂，产品多

（3） 公司规模大

4、 协调机制

工作结果管控：战略管控、绩效管控

5、 优势与不足

（1） 优势：职能部门完整，决策速度快，效率高

（2） 不足：机构庞大

6、 实践案例

华为公司BG组织结构

华为公司BU组织结构

单元七：事业部矩阵结构型的组织

1、 引导故事

（1） 故事：辉煌科技持续发展，产品线规模不断扩大，产品不断发展，市场需求越来越多，项目数量也越来越多，产品线内部项目交付管理与职能组织管理的协同与市场快速高质量交付要求出现了差距。

（2） 研讨：应该如何优化辉煌科技的组织结构？为什么？

2、 组织特征

（1） 完整的产品开发单元

（2） 项目交付管理效率高

3、 适用情境

（1） 市场多样，需求复杂

（2） 业务复杂，产品多

（3） 产品线项目交付数量多，要求高

4、 协调机制

（1） 直接监督

（2） 相互调节

（3） 员工技能标准化

5、 优势与不足

（1） 优势：决策快，项目交付效率高

（2） 不足：对组织能力要求高，部门规模大，对能力建设的高 效运作有一定的影响

6、 实践案例

华为公司产品线PDU组织结构

单元八：组织的协调机制

1、 整合管理者

（1） 解决方案

- 建立组织和协同相关部门工作的负责人

- 赋予足够的管理职责和权限

（2） 应用场景

- 业务活动复杂

- 专业化要求高

- 涉及部门多

（3） 实践案例

- 华为公司PDT经理的设置与运作

2、 研发流程标准化

（1） 解决方案

- 建立跨部门合作的标准化流程

- 明确各部门的工作职责和工作结果

- 明确流程环节职位和角色职责

（2） 应用情景

- 业务活动复杂

- 专业化要求高

- 涉及部门多

（3） 实践案例

- 华为公司IPD运作

- 华为公司项目经理与职能经理的协同

3、 专业技能培养

（1） 解决方案

- 明确业务活动关键岗位

- 明确关键岗位职责

- 发展关键岗位关键技能

（2） 应用场景

- 业务活动复杂

- 专业化要求高

- 涉及人员多

- 团队合作效率低

（3） 实践案例

- 华为公司职能经理培养：LMDP

- 华为公司系统工程师培养：SEDP

单元九：总结

1、 组织发展演化

（1） 从简单结构到职能结构

（2） 从支撑简单业务组织结构到服务复杂业务组织结构

（3） 从关注于业务交付到业务交付与组织能力建设共同发展

2、 不存在“卓有成效的组织”，只存在“恰当的组织”

不存在所谓的“卓有成效的组织”，只存在“恰当的组织”。

那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？

组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）4 授课讲师刘冰先生