课程背景：

以公司整体战略及经营目标为基础的预算为了企业经营目标的达成，企业要配合以完善的绩效考核，对于外部多变的环境，我们用短期的预测对企业的预算、计划和战略进行完善，从当前全面预算管理的成功实践看，全面预算管理不仅仅是一个由预算规划.编制.执行.控制所组成的管理过程，更是一个将企业战略执行和绩效管理有效结合的系统管理工具。如何**全面预算管理掌控公司经营全局？如何**全面预算管理的有效执行来降低成本提高利润？将是企业可持续稳健发展的关键。

课程收益： 

**我们课前对于本公司事业部管理体制的理解以及本课程**大量的案例分析与实例演练，为学员展示一个系统.科学的预算管理体系。并结合案例分析更直观.更生动.更易接受地帮助学员了解如何编制合理的预算？如何使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点？**有效的控制活动，有效规避风险，提高企业运营的安全性与效益性。具体培训收益可以主要概括为以下几点：

1.从公司战略角度，认识预算对于公司经营管理的重要性

2.年度经营目标确定的方法以及目标分解的方法

3.预算编制的基本流程.编制方法及预算管理体系

4.预算执行过程中主要业务活动的有效控制

5.**预算管理对公司经营进行有效的监控与考评

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业董事长.事业部、总经理.高管.财务总监.需要实施预算管理的各层级管理者

授课方式：讲师讲授.案例研讨.角色演练.小组讨论等形式的互动式，要求全员参与。

培训大纲:

**部分：预算管理实践（一天）

模块一、 导言：

一、职能中心对于事业部门的协调功能

二、企业战略与预算管理的工具分析

1.  预算控制

2.  绩效考核

3.  预测控制

4.  营运资本

三、绩效考核

1.  —财务有关部分

2.   一人的行为分析

模块二、企业战略实践

一、企业的愿景与使命

1、 我们是？ 不谋万世者  不足谋一时

2、 我们拥有？

不谋全局者，不足谋一域

3、 我们的客户是谁？

2、 企业战略-知己知彼

3、 企业的策略-百战不殆

二、战略管理的形成依据

1.ERM中分析的方法

2.ERM中考虑的因素

3.汉武帝，蒋介石、毛泽东的战略、策略、战术

4.中国汽车运输战略失败

5、日系、德系汽车运输的战略成功

6、战略中形成企业的核心竞争优势

三、战略制定的模式

1.自上而下式

2.自下而上式

3.上下结合式

四、现代企业事业部管理体制分析

  1、事业部与总部之间的矛盾

  2、职能中心的权利

  3、职能中心与事业部之间协调的工具-预算

  4、战略目标的分解

  5、预算目标的分解

  5、预测的作用

五、企业风险管理在战略与预算中的作用

   模块三、预算管理的前提条件      

一、预算编制的假设：

1.宏观

2.行业

3.本企业

二、企业年度目标的确立与SWOT分析

三、复查企业预算体系的有效性与预算管理模式

模块四、预算管理的软要素  

一、预算的组织

二、预算管理手册

三、预算管理的手段

四、预算管理的口径指标

模块六、预算编制技巧   

一、现金预算

二、利润预算

三、资产负债表预算

四、预算三表合一测试

模块七、资本预算决策依据    

一、单体项目的决策分析

二、比较两个投资项目决策分析

三、资本预算的综合分析

1.资本预算的跟踪评估

2.投资项目选择的要素

3.不同投资项目所要求的不同回报

四、资本预算书的应用

模块八、预算执行与控制体系  

一、预算的执行

二、预算变更

1.  预算修正与调整

2.   调整预算与追加预算

二、如何开展预算控制

三、发现预算超支的处理技巧

四、预算执行体系

五、预算与预测  

模块九、预算执行报告与绩效考核    

一、预算报告的逻辑

二、预算报告的形式

三、预算调整的时间

四、绩效考核的指标

五、绩效考核与外部环境的变化

六、如何进行预算执行与报告

国内、外案例分析与一家跨国公司的模版演示。

  附加资料：

为了更好地帮助贵公司实施全面预算管理， 本次培训除了提供正式的教材以外， 我们还将提供以下资料：

企业预算管理制度手册一套

企业预算管理学习手册一套

第二部分：成本管理实践（一天）

内容大纲

前言：破冰讨论

模块一、 成本素质与意识

一、从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位

二、福特公司的成本文化

三、美国职业经理的成本管理哲学

四、成本管理的核心思路

五、成本经理的素质要求

模块二、成本基础分析

一、成本核算管理环境

二、成本会计与管理会计

三、成本分类

1.成本的性质分析：料、工、费

2.成本的用途分析：运输、销售、管理、财务…

3.成本的习性分析：变动、固定

4.成本的归属分析：直接、间接

5.综合练习

四、不同费用的管理策略

五、财务会计转化为管理会计

六、案例练习

七、战略成本与策略成本

福特公司财务决策案例分析

模块三、成本核算体系

 一、简化的成本核算方法

1. 成本要素分析

2. 成本管理中心

3. 成本会计科目设计

4.  直接材料的帐务处理

5.  直接人工的帐务处理

6.  差异处理与分摊

7.  存货盘点程序

8.  成本管理中的程序要求 

二、不同成本核算体系的确立与选择

1.时间分类：事先（标准与成本模拟），事后（实际）

2.包含内容分类：总成本法/部分成本法

3.方法分类：分批法分步法和品种法

三、典型的成本核算模型

1.3A模型分解

2存货会计准则的分析

3.几家公司成本变革的具体案例介绍

四、作业成本法的应用

1.传统成本的缺陷

2.作业成本模型

3.作业成本与传统成本的具体区别

4）、案例练习

模块四、成本分析和仪表板

 一.   战略成本解决问题

二．策略成本解决问题

三、经营性成本解决问题

四、量利分析

五、保本点和规模效益

1.保本点跟踪

2.·成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

3.规模效益

4.边际贡献原

六、成本预测

1.价格、量、成本相对利润的影响

2.企业提高利润的几大杠杆

3.因素敏感性分析

七、工厂财务管理

n  投资驱动原

n  单位成本驱动原

3，常见问题

4、精益/同步财务

5、精益/同步运输

6、缩短精益运输交付周期

7、传统组织转换到作业关注的概念

模块五、  成本控制

一、     控

制  的  意  义

二、     控制在变化

三、     成本管理仪表板

四、     日企成本管理的特点

五、     成本控制方法

六、     企业 中 的 七 种 浪 费

七、     价 值 工 程分 析

八、     其他要考虑的如何降低资金成本的问题

 1.如何管理应收款？

 2.如何控制存货水平？

 3.固定资产规模多大为**？

 4.维持运营需要多少流动资金？

 5.如何恰当运用财务杠杆？

 6.如何为股东创造更多的“EVA”？

案例讨论: 如何拯救危难中的跨国- 爱立信?

模块六、成本削减略

一、     业务流程与组织重整

二、     透过比率分析确定自己的标杆

三、     抽样调查本公司的问题

四、     如何预测销售中的陷阱

五、     供应链的管理与采购价格的确定

六、     作业设计的成本导向

七、     恰当的成本而不是**低的成本

八、     人工成本的控制