【课程前言】
微利时期的典型特征就是同质化，同样的产品，同样的服务，同样组织结构，同样的对市场反应迟钝，同样的运作效率低下，同样的内部管理问题，本课程**对几十家家企业的流程管理咨询项目的实战推进，总结出组织变革与流程管理在提升内部运作效率，提高团队合作力，增加市场敏感度方面的巨大作用，帮助企业增强活力，塑造核心竞争力。
【课程目标】
1、了解组织变革与流程管理的核心理念
2、了解组织变革与流程的发展现状
3、了解组织变革与流程管理的实施条件和基础
4、了解流程管理与管控模式的关系
5、了解流程管理推行的流程
6、了解流程如何设计与构筑
7、了解流程工具的使用
8、了解流程管理如何实施和落地
9、了解流程管理如何优化再造
【课程时长】1-3天
【授课风格】
逻辑推理：
由具象入手，由表及里，由浅入深，由具象寻因，由因寻果，循序渐进，步步为营，使学员获得深刻认知。
互动引导：
结合案例、讨论、练习、分析、体验等多种形式，鼓励学员参与交流，引导学员自我思考，自我总结，自我开悟，自我提升。
语言魅力：
语言简单明了，精准透彻，风趣亲和，善用简洁之语言表述深刻之道理，易懂易记，易学易用。
【培训大纲】
前言：为什么要实行流程管理
Ø 中国经济发展的三阶段
Ø 经济发展各阶段的管控重心
Ø 经济发展各阶段对组织管控的要求
**章：组织变革与管控模式的变迁
1、买方市场要求管控模式倾向满足客户需求
Ø 供求关系发生逆转
Ø 同质化导致微利时期到来
Ø 经营重心亟待向客户需求转移
2、传统科层制管理模式的弊端
Ø 什么是传统科层制
Ø 科层制管理模式的特征
Ø 科层制管理模式的驱动力
3、流程制管理模式是组织变革的方向
Ø 什么是流程制
Ø 流程制管理模式的特征
Ø 流程制管理模式的驱动力
4、组织结构扁平化是组织变革的具象
Ø 两种组织结构的优劣势对比
Ø 组织结构扁平化是适用生产力发展的新的生产关系
案例：如何看待小米扁平化组织的成功
第二章：为什么扁平化管控模式是组织变革的方向
1、狭义的组织结构扁平化定义
Ø 扁平化是否意味着层级压缩
Ø 扁平化是否意味着管理幅度的增加
Ø 扁平化是否意味着职位晋升无望
2、广义的组织结构扁平化定义
Ø 层级压缩是扁平化的非唯一但正确方式和结果
Ø 扁平化是流程制管理模式的具象
Ø 扁平化是**沟通的及时有效性促进组织增长
3、如何实现组织扁平化——流程优化与再造
Ø 价值链梳理与功能单元归集
Ø 专业化分工与权责利分配
Ø 平面的客户交流
4、如何实现组织扁平化——提高客户黏度
Ø 重专业，轻管理的三级梯队
Ø 管理者接地气一切可为
Ø 答案永远在现场
5、如何实现组织扁平化——改变传统的激励机制
Ø 给晋升路径降温
Ø 全员持股计划与股权激励
Ø 按照价值度实现利益分配
6、如何实现组织扁平化——团队是一切成功的核心要素
Ø 选人用人是管理者的**天职
Ø 选人成本远低于育人成本
Ø 优秀的产品是天才的员工造出来的
7、如何实现组织扁平化——倒三角支撑
Ø 倒三角结构定义
Ø 正三角对结构扁平化的阻碍
Ø 倒三角各层级人员的价值转型
Ø 倒三角结构下的权责调整与分配
第三章：流程管理核心理念
1、企业内部价值链
Ø 什么是价值链
Ø 价值链与权责体系的关系
2、流程管理
Ø 什么是流程
Ø 流程的基本要素包括哪些
Ø 流程管理的核心思维是什么
Ø 流程管理在企业管理中的涵盖范围
Ø 企业不同时期流程管理呈现的特点
Ø 企业必须平衡业务与管理、效率与机制
第四章：流程管理的实施基础
1、结构基本合理
Ø 价值链不能断
Ø 功能单元归集要清晰
2、权责体系基本健全
Ø 目标体系分解基本顺畅
Ø 权责利基本一致
3、业务运行基本稳定
Ø 业务过程趋于稳定
Ø 业务可控性强
4、人力资源发展基本完善
Ø 人员建制齐备
Ø 人岗匹配度高
Ø 执行力强
第五章：流程管理的实施流程
1、流程管理推行的步骤
Ø 管控模式选择与调整
Ø 纵横价值链梳理
Ø 流程设计与优化
Ø 流程体系运行
Ø 流程运行效益评估
Ø 流程优化与再造
Ø 流程形式到意识的提升
2、戴明环与流程管理的融合
Ø 什么是戴明环
Ø 戴明环在流程管理中的应用
第六章：流程设计与优化
1、如何进行纵横价值分析
Ø 纵横价值链梳理与功能单元归集
Ø 专业化分工与权责体系分配
Ø 价值衡量的标准与主体
Ø 价值链流转中的连坐思想
案例分析：安全生产谁负责
2、如何进行流程设计
Ø 流程设计的核心思维
Ø 企业流程价值网络的结构
Ø 流程的节点价值描述
Ø 流程的分类分级
Ø 流程设计的核心原则
Ø 流程设计的高级原则
3、流程图设计与工具使用
Ø 流程图的逻辑结构与管理职能的融合
Ø 流程图绘制中的协作关系
Ø 流程步骤必须是独立的工作单元
Ø 如何绘制流程图
Ø 流程绘制的注意事项
实战练习—VISIO的使用
4、流程说明的编写要点
Ø 流程涉及到的表单工具分类
Ø 流程标准与相关制度的结合
Ø 流程活动与作业标准的结合
5、流程价值指标的设计
Ø 客户价值的衡量标准
Ø 客户价值的逆向传导
Ø 确定创造价值的关键业务节点
Ø 价值指标的分级分类
练习：车间主任考核项提取
第七章：流程方案的执行和落地
1、流程推行的步骤和方法
Ø 流程管理启动预热
Ø 目标分解与职责分工
Ø 制定流程管理推行计划及步骤
Ø 流程管理推行注意事项
Ø 流程数据的搜集和整理
2、基于流程的执行力建设
Ø 三张报表：工作计划表、绩效考核表、工作记录表
Ø 严格监督下属按照规范执行
Ø 对于目标值付出不亚于任何人的努力
Ø 提高下属执行力
Ø 预防大于整改
案例分析：计划有变是否降低目标值
3、流程推行中管理者的职能
Ø 管理者的价值职能转型
Ø 经理人如何看待“增加了”的管理工作
Ø 绩效管理中多用领导力
Ø 领导力的五项提升
案例分析：如何看待签字问题
第八章：面向流程的绩效评估
1、流程绩效评估的定位
Ø 流程绩效评估的目的
Ø 流程绩效评估的重点
Ø 成果类指标与过程类指标的平衡
2、流程绩效指标的逻辑选择与绩效合约设计
Ø 什么是绩效合约
Ø 绩效合约的责任、周期及权重
Ø 绩效合约体系示例
练习：仓储部绩效合约设计
3、如何进行流程绩效评估
Ø 价值指标责任落实到个人
Ø 流程运行过程中价值绩效指标数据的记录
Ø 分析评估绩效数据
Ø 重新确定流程指标
第九章：流程优化与再造
1、业务流程的分析与诊断
Ø 流程的客户需求分析
Ø 流程的资源消耗成本分析
Ø 流程的瓶颈分析
Ø 流程的内部控制分析
Ø 流程的稳定性分析
2、流程优化与再造的方法与工具
Ø 流程优化的原则
Ø 流程优化的方法与步骤
Ø 跨部门的流程优化
Ø 流程优化ESIA方法
第十章：流程形式到流程意识的提升
1、流程管理推行中的关键
Ø 一把手工程，全员协作
Ø 思维方式转变
Ø 由浅到深的推进过程
Ø 一丝不苟的执行过程
Ø 循序渐进的优化过程
2、从流程形式到流程意识的提升
Ø 流程型组织的建立
Ø 使用共同的流程语言
Ø 改变员工的协作思维和方式
