资产管理视角下的商业地产—商业定位和运营创造价值

**天：商业地产资产管理的定义和实践

1.资产管理的本质

根据资本的节奏，有效控制资产价值形成的过程，用**恰当的方式组织资源、激励团队、   挖掘一切可能的价值，使资产价值在预期的时间内实现预期的价值。

1.1.从某上市公司的年报看投资者关心的视角

1.1.1.租金收入及其趋势，聚焦在资产的价值

1.1.2.商业升值，包括土地公允值和品牌，回归到资产价值

1.2.商业地产递进的三个阶段

1.2.1.物业管理（服务）阶段 维护保养的概念 让一个资产保持好的使用状态

1.2.2.运营管理（服务）阶段 创造资产增值空间 开源节流 统筹调度 客户维护

1.2.3.资产管理阶段 营收管理和内容创造 基于商户营收的管理核心逻辑是“租户经营赚得到钱，整体**优才是**”

案例一：万达核心业务的出售和资产管理的内在逻辑

7月11日，万达和融创先后发布公告，经双方友好协商，万达以注册资本金的91%， 即295.75亿元，将13 个文旅项目的91%股权转让给融创，并由融创承担项目的现有全部贷款。同时，融创房地产集团还以335.95 亿元，收购万达76 个酒店，总额

631.7亿。

但实际上，这笔交易从一开始就充满疑问。文旅地产原本归属于文化集团运营，万                  达商业仅负责开发和建设，前者本来就属于轻资产公司。而万达商业要完成真正的                  轻资产转型，在于引入外资开发新的万达广场及其他项目（例如今年初与中信等机                  构签署的轻资产投资协议），这二者并无关联，文旅项目的售卖，实际并不能真正                  改变万达商业重资产的现实。

**， 购物中心的盈利模式是租金收入和资产增值

1）持有经营才是资产增值的基本保障；

2）用商业可以帮助销售商铺的说法，其实这是对商业地产本质的亵渎；

3）所谓“轻资产”实际上不是商业地产。

第二， 提高商业地产的资本化率（资本化率是一种利率，是把资本投入到不动产所带来的收益率）才是真正的收益，即提高收益与价值的比率。评估一个商业的价值不会只看土地价格和建安成本，而是看这个商业地产能够持续产生多少收益。

第三， 坪效是衡量一个商业地产价值的客观而重要的标准

讨论题：你如何看待这个交易？如果纯粹从商业交易的角度，你认为如何操作才能使出售                 方的利益**大化？

2.商业物业资产管理的介入点

2.1资产管理的概念是贯穿始终的吗？ 当然，并不尽然。

2.2现有商业物业资产管理导入的时间点

2.3持有型商业物业才有资产管理吗？

案例二：上海虹口 SOHO 出售

6 月 26 日早间，SOHO 中国发布公告称其以总价 35.73 亿元人民币整售虹口 SOHO，

折合单价为每平米 5.1 万元人民币，这次的交易对象为新加坡开发商吉宝置业以及吉宝资本旗下首峰资金管理与另一名联合投资者。

两点启示：

**点： 持有经营的盈利能力，决定了持有者的心态和**终的处分方式。第二点： 持续提高资产管理质量，是保证持有物业增值的重要途径。

3.资产管理和运营管理的交叉及不同点

3.1 先有运营管理还是先有资产管理

案例三：运营管理的步骤和资产管理在运营管理中的渗透 本质上，是资产管理的显化。

4.资产管理项下“轻资产”概念的提出和运用

4.1“轻资产”是伪命题吗？

轻资产是一个彻头彻尾的即欺骗别人也危害自己的伪命题，源于对商业地产**主要的增值盈利模式的无知。--引自王玮先生

依据是：商业地产的盈利模式是租金收入和资产增值，而且资产增值在国际商业地产几十年发展的历史中被证明是更加的重要。

4.2什么是“轻资产”？

轻资产就是企业经营的一种重要方式和战略选项之一，即以**少的资本投入，充分  利用杠杆原理，整合外界资源，以自身**有效率的方式实现企业价值和利润的**大化。

案例三：中信泰富嘉定引入万达管理

6 月 28 日，万达集团**官方微信宣布，大连万达商业地产股份有限公司与香港中信泰富（中国）投资有限公司在北京签订长期战略合作协议，同时签订上海嘉定中信泰富万达广场委托管理合作协议。

轻资产模式一直是万达的转型方向，从物业持有的重资产模式走向专业的运营管理商，彰显其管理输出的价值；泰富中投此次选择与万达合作，更多是作为一个投资公司来定位，只要有利于资产价值的提升，无论选择外部托管还是自我管理都可行。  泰富中投关注的是投资价值，万达关注的是管理输出价值，两者也是各取所需。

案例四：中信泰富商业与韩国乐天百货

在金融工具不足，商业物业回报率低下的大环境下，切合国情的“重资产模式”对中国商业地产行业影响至深至远，租售结合、以售养租才是中国企业切入商业地产的首选模式，也是商业地产的“中国式重资产”模式。

真正要做商业地产的“轻资产”模式，不会比做“重资产”更容易，更不是一个可以低门槛或无门槛进入商业地产的路径。轻资产，不是一个可以随便玩得动的模式。

讨论题：你对“轻资产”模式怎么看？会是商业地产提质增效的有效工具吗？

5.资产管理的工具和在商业运营中的运用

5.1利润中心和成本中心

5.2投资回报率是一切问题的导出和归宿吗？

6.从设计商业体之初，就以运营的角度审视，达到收益**大化。

6.1中庭的设计

中庭的作用：

主题集中展示功能是人潮熙攘的集市

是人流聚集又分散的内部交通枢纽，

是各色商演、公益活动赖以呈现的演艺厅，

是为各类商品、艺术品展览临时搭建的大展厅， 是形形色色创意广告争相抢夺的黄金位置，

是各类消费者都愿意停下脚步的重要节点…… 案例五：龙湖天街的中庭布置理念一座跨层船型建筑首先映入眼帘，巨大的船体轮廓、扬起的三角风帆、有趣的细节装饰……                            无不令人感到新奇与惊异。

楼层上一座座趣味“瞭望岛”创意滩头、一个个船型主题元素……一步一景

6.2动线需要考虑的要素： 对动线的要求

弧形动线还是直线动线

顾客在卖场购物，约20%的所购商品属于冲动性购买。所以增加顾客对商品               的可视性，对提高销售有直接的帮助。

**、曲线和直线结合； 第二、角度转移自然；

第三、主次动线宽窄变化有序； 第四、长度上要有过渡；

第五、增加店铺曝光面； 第六、中庭核心化。

案例六：几个不同的商场动线安排及其效应

6.3对“景”与“品”匹配的要求

6.4对细节的把握

7.资产管理的分层

7.1物业服务是基础 一个好的物业管理会让物业的价值保持在一个较高的水平，是资产管理中重要的内容，但仅仅是基础的部分。

7.2运营服务是内容 运营管理关注租金的实现和回收，制定目标和提升计划，这对商业地产的资产增值无疑有重要的帮助。好的资产管理一定要懂运营，不过还不够。

7.3资产增值是结果 商业地产的经营管理对商业地产而言是命脉和根本，将一项不能移动的实物资产，实现稳定的现金流的提供，就是让资产钱再生钱。

7.4大资管时代的商业地产 存量时代，购物中心的评判体系从之前的“客流租金论”走向了更为科学的“资产价值论”。不再是仅仅以人流、短期租金为考核指标，而是**提升效率、   品牌效应、资源整合等多种方式提升资产整体价值。

大资管时代商业地产呈现出两大特点：一是更加重视商业地产的运营管理，从运营的角度来   发现、挖掘项目的收入和盈利能力，从而改善财务指标和提升资产价值。二是运用金融工具和金融手段来提升商业地产的资产流动性，进而提升投资的可进入性与退出的便利性，改善   和提升商业地产的金融价值。

以资产价值为导向、资产收益为目的、营运标准为手段、经营业绩为核心。

第二天：商业定位和运营奠定并创造价值

1.推动购物中心需要作出品牌调整的因素

1.1市场环境的变化：奢侈品开店速度的下降、轻奢品牌的扩张

1.1.1.在奢侈品牌刚刚进入中国的年代，仅有单一的线下渠道，很多奢侈品牌**开设更多的实体店来达到增加营销和品牌形象覆盖率的目的，不过在当前的形势下，这一策略已经完成历史使命了

原因有四：

**， 首先，奢侈品公司对中国市场太过乐观；

第二， 海淘已成为很多中国人购买奢侈品时首先想到的消费方式；

第三， 电商的出现也对奢侈品品牌实体店造成较大冲击；

第四， 中国消费者对奢侈品的态度也在发生改变。

1.1.2.轻奢品的涌现

“轻奢”是“轻奢侈品”的简称，意为可以负担得起的奢侈品，是介于奢侈品大牌和普通消费品之间的时尚消费品，既有高档的定位和品质，又有更为亲民的价格（2000~5000 元之间），是普通小资人群可以消费得起的奢侈品。

轻奢品的定义：

**， 原创设计；

第二， 高品质原材料和工艺； 第三， 风格化。

1.2购物中心所在区域的人口和购买力的发展

案例：长风景畔广场

讨论题：一般新开业商场的掉铺率在多少为合适？时间点一般出现在何时？如何根据市场进行品牌调整？

小结：调整阶段的首要工作，是确定符合项目所在地市场和经营者资源及能力的商业形式，并相应作出改变。

2.生命周期的不同阶段

2.1. 百货类 VS 购物中心：

2.1.1.百货与购物中心的区别 购物中心是自己统一管理他人分散经营的集合体；而百货商场是自己管理自己经营的集成商。

2.1.2.目前新开业商业中心百货与购物中心的比例

2.1.3.大丸百货在上海的开业

2.1.4.上海天山路百盛转型城市奥特莱斯

小结：百货和购物中心，在经营形式上有本质的差异；在发展的不同阶段上，各自扮演着关键角色；在经营内涵上，呈现着某种趋同。

2.2业态占比的变化：零售、娱乐、餐饮

2.3业态在各楼层的分布的两种不同形式及其思路

案例：上海中信泰富广场、香港金钟太古广场

3.调整内容

3.1.主题化方向发展

案例： 首尔的 Young Plaza

3.2.区域型、社区型商场逐渐成为主流其商业体征归纳如下：

1）功能定位明确，社区型商业中心一般只服务于周边社区人群的消费习惯和取向。

2）商品价格带范围小，由于周边社区购买群体相对固定，商家在商品选择时会自然淘汰掉一些价格不适商品，逐步形成了一个稳定的价格带体系。该价格带并不是不能突破，商家可**一些促销和展示等活动，引导社区消费主流人群的消费模式。进而将该价格带的上限提高。

3）商品结构深度大，可挑选性是消费者关注的焦点。

案例：浦东嘉里城

3.3.体验式购物日渐强调

3.4.O2O 形态日渐成为商业主流

案例：食理洋尝（CeCeLife）

3.5.推广形式在新技术的催生下日渐多样并对商场的经营起着良好的支撑

3.5.1.推广的四个主要功能模块

3.5.2.推广的应用

两个案例： 1. 铁路小领袖 （插图十）

2. Robot Kitty

4.商场调整的关键衡量指标

4.1.租户端指标—租售比

4.2.经营端指标—坪效

案例：上海环球港

4.3.有效客流和提袋率的取得方式

5.租金对调整的意义

5.1.保底租金和扣点之间的关系

5.2.租金扶持政策的特殊意义

案例：SAS 的分析

讨论题： 主力店是否是招商和品牌调整的主要考虑点？为什么？

6.主力店与次主力店的调整策略

6.1. 继续强化主力店概念还是拆分？

案例：上海悦达 889 NOVO 品牌的退出案例：上海月星环球港引进 SEGA

讨论题：招商的初期，主力店是不是关键步骤？ 案例：上海 GUCCI 金鹰店

小结：品牌调整结果的四个评价指标

a.坪效的提高

b.租户租售比回到合理区间

c.提袋率的上升

d.关联品类销售的上升

7.一些技术手段在品牌调整中的应用

7.1.营业额控制的三种方式：POS 租赁、数据接口连接、手工报表键入

7.2.POS 机的购买方式—融资性租赁

答疑时间