授权辅导与激励

【课程背景】

为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着

承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层

管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，

中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理

岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、

金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，

中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

【课程收益】

1、 掌握人员激发技能—辅导

2、 掌握人员激发技能—激励

3、 掌握人员激发技能—授权

【课程特色】

1. 深入浅出，**现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；

2. 突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；

3. 角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。

4. 薛老师注重课程实用度，课前采用企业亲身调研开发课程，跟踪落地及辅导；

5. 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固；

【课程对象】企业中基层以上管理人员

【授课时长】1天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元：理人技能之—有效辅导

1、辅导的GOWR模型

1）辅导之精准目标

2）辅导之厘清现状

3）辅导之价值确认

4）辅导之行动目标

5）从愿景到行动的逻辑层次

6）工具：辅导的架构流程表

2、see—do—get法则

3、员工激励是从需要到需求的根本解决

1）员工需求的定义

2）生存的需求

3）价值感的需求

4）归属感的需求

5）员工需求不满的行为

6）员工需求的障碍

7）应对员工需求的方法

4、控制幅度两个极端：控制不当、控制过严

5、控制的原则：事前控制、事中控制、事后控制

第二单元：GROW辅导模型的运用

1、G：确定绩效目标

1）你想要达到什么样的结果？

2）你想要做的事情会给你带来什么？

3）你需要我支持你的是什么？

4）你想实现的目标是什么？

2、R：评价实际表现

1）现在的情况怎么样？

2）是什么让你没有实现这个目标？

3）对于这个目标，现在**大的障碍是什么？

4）你都采取了哪些措施？

3、O：探讨方案

1）接下来你会怎样去做呢？

2）你愿意采取什么样的行动呢？

3）除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢？

4）你想怎样具体去实施呢？

4、W：确定下一步行动方案

1）如果现在开始，你**想先做哪件事情？

2）你打算何时开始，何时结束？

第三单元：理人技能之—有效激励

1、激励的五大目的

2、激励的六大作用

3、探寻员工需求，实施有效激励

4、物质激励

5、非物质激励

1）、成就激励

2）、参与激励

3）、人性激励

4）、竞争激励

5）、目标激励

6）、榜样激励

7）、荣誉激励

6、激励模式大于激励技巧

7、不同员工性格的诊断

8、DISC四类型员工特点

1）、D型员工的行为心理解析

2）、I型员工的行为心理解析

3）、S型员工的行为心理解析

4）、C型员工的行为心理解析

9、DISC四类型员工激励方法

第四单元：教练式授权技巧

1、什么是授权

2、为什么应该授权

3、管理者不愿授权的原因

4、分工与授权

5、授权中存在的问题

第五单元：有效授权的原则与要点

1、授权的主要原则

2、授权的三大核心

3、授权是对员工**的激励

4、授权不是什么

5、授权的时机选择

6、授权三要素

7、授权的类别

8、授权的层次

9、管理者如何避免反授权

第六单元：授权的步骤、流程与注意事项

1、授权的准备

2、选定授权任务

3、选贤任能

4、授权计划拟定

5、授权的公布

6、授权公布的技巧

7、授权公布的流程

8、跟进完成

9、论功行赏

10、如何透过授权培养部属

11、授权的风险与解决办法

课程回顾与总结