课程背景：

当下，随着项目跟投/合作开发模式看多，成本管理对确保各方收益，显现出更重要的作用！

各房企成控方法虽已日趋成熟，但**案例仍可发现：受各专业间协同不力及“木桶效应”影响，项目收益被大量吞噬的现象比比皆是，成本管理仍有许多潜能可挖掘。

在此情形下，作为统筹项目开发的操盘手-项目公司总经理，应了解在开发各阶段，有哪些易被忽悠的成本风险？我们该如何有效预控和防范？这是我们将要分享的内容。

课程特色：

找出问题所在，提升成控的针对性；

建立管理接口，强化各专业协同力；

附送管控工具，分享所有课程资料。

培训对象：

区域及项目公司总经理及其管理团队；

房产企业总经理，以及总部投资/策划/销售/招商、运营中心及设计/成本/招采/工程等部门总经理。

培训时间：

课程时长：1天

课程大纲：

一、房企成本管控现状

1.当前成本管理的基本套路

2.存在的问题和管理潜能

忽视竞品调研，或过分强调客户导向

未能区别对待不同城市/市场

核算型成控思路下的目标成本

（商业项目）招商滞后/变更黑洞

动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设

知识管理（对标、复盘、工具书）滞后

案例1：商业项目成本超支原因分析

案例2：住宅项目成本超支原因分析

3.影响成控绩效4大因素

提问/交流（1）：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？

二、成本管控发展趋势

1前置、直链、对标

2成本管理三重境界

3策划型成本管理--从技能到思路的转变

三、拓展阶段

1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：同质化、超配置、超规划；

案例3：XX项目规划指标（可售比）及其对成本的影响分析

2统筹措施

竞品调研

货值**大：策划 销售 规划 成控大协同

规划优选：关注重点与优化手册

产品适配：成本与销售/招商的有效互动

分期施工、税筹及现金流管理

3设计方案及目标成本审核

规划指标验证

成本测算方法选用

常见错误

案例4：XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较；

案例5：超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案

4成果分享：流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。

四、设计阶段

1此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险：

设计成果无溢价及技术优势

质量差

超配置

2统筹措施

依靠技术优势，持续设计优化；

精确客户需要，去掉无效成本;

加强设计管理，减少变更损失。

案例6：住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势，持续设计优化

案例7：超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选（看含钢量如何降低50%）

3超强工具包分享：

综合体项目设计计划管理与成本控制标准

标杆企业设计阶段成本管理作业指引

设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）。

五、招标阶段

1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：

设计深度不足

招标文件缺陷

技术&商务脱节

回标价偏离目标预算

2统筹措施

分析现状，找出不足，制定改进措施；

发挥投标人优势，持续成本优化；

用互联网思维，降低渠道成本。

3案例8：如何在招标评标中应用价值工程工具——已改

案例演练：幕墙工程之技术/商务标评审

六、施工与竣工交付

1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：变更黑洞、忽视对标/后评估/知识管理

案例9：成本超支原因分类 讨论环节：如何有效控制变更黑洞

2统筹措施

建立反馈与问责机制

获取竞品成本资料（方法与技巧）

示例10：XX项目成本后评估报告

案例11：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析

3成果工具包分享：

成本变动原因分析作业指引

各专业管理后评估作业指引。

七、总结