企业中的班组长都是在工作现场“摸爬滚打“干出来的，他们技能娴熟，吃苦耐劳，一个人埋头苦干绝没问题，可是要带领团队实现目标，有些班组长就有点力不从心了。有人将这样的班组长比喻为“球星”，只发挥了技术能手的作用，而没有发挥“教练”的作用。那么班组长应如何从技术能手走上管理岗位呢？ 班组长作为企业的基层管理人员，除了具备过硬的技术技能外，还需要具备优秀的“人的技能”。班组长的领导、激励、沟通和解决冲突的能力，是班组重要的“黏合剂”。 一个好的班组长首先要具备良好的现场管理能力，由于现场管理具有基础性、群众性、动态性、琐碎性和多样性，所以现场管理能力主要包括五个方面：班组作业管理能力；班组物料管理技能；班组质量管理意识；班组设备管理理论；在班组中如何加强5S管理。通过对此五方面的精益管理，成为真正的现场之王。

◆ 面对企业内部以及外部的不同人员，成功地实现角色转换，胜任基层管理者的职责。 ◆ 明确自己应具备的素质和能力，掌握提升自身能力的方法，学会运用提高工作绩效的技巧。 ◆ 提高班组长领导、激励、沟通、团队建设、员工关系管理和解决冲突的能力。 ◆ 从五个方面提高班组长现场管理的能力，提高员工工作效率，控制班组成本，打造精益班组。

案例一：任劳任怨的刘军

案例二：严格管理的张真

案例三：老好人周姐

案例四：哥们义气的老赵

案例五：他这样做聪明吗？

案例六：打工妹的成功路

**章　班组长的角色认知

**节　高效班组管理的关键

第二节　班组长的岗位职责和基本任务

第三节　班组长的角色分析、定位与转换

第四节　班组长文化与学习型组织

看了视频，你悟出了什么

案例一：李主管批评人的技巧

案例二：我要为老板打工一辈子

案例三：一条腿的鸭子

案例四：范甘迪与姚明

案例五：小夫妻的争吵

案例六：五百强企业的沟通制度

故事1：拿破仑救落水儿童

故事2：寄到老家的月饼

故事3：你长大后想做什么呀

故事4：北风和南风

故事5：松下吃牛排     第二章  班组长领导能力的开发与员工管理能力                                  

**节  改善员工关系的四个原则

第二节  四种典型类型员工的管理

第三节  如何管理班组中的“刺头”

第四节  处理员工不满情绪的招术

第五节  班组长影响力的培养

第六节  适合班组长的领导方式

第三章  班组长激励能力与执行力提升

**节  现代**新激励理论

第二节  激励五需求

第三节  针对一线员工的激励原则与手段

第四节  员工有效激励的五种手段

第五节  执行力不佳的十个原因与对策

第六节  提高执行力的四把金钥匙

第四章  提升班组长沟通能力练习：计算此产线均衡率

互动：跟我学

案例一：下班前的讨论

案例二：丰田公司QC小组

案例三：QC小组成效喜人

案例四：提案改善范例

案例五：雨刮器坏了之后

案例六：煮鸡蛋的学问

故事1：海尔**砸效应

故事2：这一招真灵

表格:岗位作业标准控制点

练习：计算此此设备OEE

讨论：班组长为啥出力不讨好**节  员工教导之教三练四

第二节  沟通常见五种方式

第三节  沟通四大原则

第四节  如何与上司、下司及同事沟通

第五节  表扬与批评组员的技巧

第六节  学会非语言类沟通

第七节  克服沟通中的障碍

第八节  提高沟通效课的八种方法

第五章  精益现场管理

**节  班组长的一天及作业流程

第二节  5S管理与目视管理

第三节  班组现场混乱的根源及对策

第四节  作业标准化与ECRS改善

第六章  班组质量管理

**节  成本御金术——TQM案例一：十六种危险人

案例二：谁能达到金字塔尖

案例三：扫出来的事故

案例四：出事了能隐瞒吗

案例五：检查团走了之后

案例六：给流浪的工具找个家

故事1:他疯了

故事2：海轮是怎样消失的

讨论：保养计划到底如何定

练习：五型班组建设方法讨论第二节  提升员工质量意识

第三节  持续改善质量零缺陷

第四节  员工质量管理的三不政策

第五节  班组质量管理五个关键

第六节  班组质量管理常见问题与对策

第七章  班组设备管理

**节  设备的使用、保养与维修问责制

第二节  注重保养、让设备想坏也难

第三节  TPM——班组设备管理新动力

第四节  降低设备停机率五大方法

第五节  数据分析——设备管理的利器