掌握什么是战略？战略规划与战略管理的应有认知。 掌握制定战略规划的方式？掌握公司战略管理的步骤 学会战略分析技巧并制定战略优势矩阵 如何通过战略创新，规划未来产业，塑造团队创新思维模式，掌握企业创新管理的规则、方法和流程； 掌握如何分析确定、面对组织变革，排除阻力与压力，成功实施变革，以及综合评估变革合理性的能力。 变革矩阵的分析以及应用，分析促成组织内变革的各种影响，制定策略来克服影响变革管理的阻力，制订实施变革管理的计划

前 言

企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。

要深刻地理解企业转型的概念，必须要深刻剖析其内涵所在。**对企业转型现象的全面分析，结合企业“外在成长理论”和“内在成长理论”有关内容，我们发现企业转型的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”的特征变化，即企业转型的动因从内部视角看来，是由于企业资源、能力的非优化状态，导致企业竞争优势的降低；或是由于外部行业环境的影响导致企业成长衰退。为此解决众多企业需要转型的问题，我们研发了此课程，以满足对企业中高层管理在转型中能力的要求。

建议书为规划贵司战略转型与成长之道，共分4个模块

**模块：突破组织惯性打造组织再成长

第二模块：战略转型与规划

第三模块：创新再造竞争优势

第四模块：组织变革与执行落地

主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标

掌握什么是战略？战略规划与战略管理的应有认知。

掌握制定战略规划的方式？掌握公司战略管理的步骤

学会战略分析技巧并制定战略优势矩阵

如何**战略创新，规划未来产业，塑造团队创新思维模式，掌握企业创新管理的规则、方法和流程；

掌握如何分析确定、面对组织变革，排除阻力与压力，成功实施变革，以及综合评估变革合理性的能力。

变革矩阵的分析以及应用，分析促成组织内变革的各种影响，制定策略来克服影响变革管理的阻力，制订实施变革管理的计划

课程特色

针对企业战略创新与变革实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构**完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

课程大纲

**单元：突破组织惯性打造组织再成长

一. 因为成功所以失败-优秀是卓越之敌

二. 惯性是组织成长的**大杀手

三. 打破组织行动惯性四个核心

战略构架

关系网

过程

价值观

四. 优秀的公司为什么失败

不能摆脱过去

不能创造未来

五. 企业成长典型的管理问题分析

人员管理问题

组织运行问题

市场经营问题

六. 组织成长的2个必要条件

组织的有效性-实现目标的能力

组织的能率-实现成长的能力

七. 破除组织成长的智障

局限思考

归罪于外

缺乏整体思考的主动积极

专注于个别事件

煮青蛙的故事

从经验学习的错觉

管理团队的迷思

八. 突破习惯领域

实际领域

可达领域

潜在领域

可发概率

九. 组织再成长-破除各种思维定势  

从众定势  

权威定势

经验定势  

书本定势  

第二单元：战略转型与规划

一. 战略规划与策略管理的应有认知

时代在变，环境在变的趋势分析

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，个案实证的成功要领

讨论:我们的未来共识(战略的基础)

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

二. 战略管理导论

变动环境下主管应有的心态

深度思考的三个C

顾客(Customer)

竞争对手(Competitor)

企业本身(Company)

战略思考与战略规划

战略规划的整体架构

使命理念愿景目标战略的关系

总体战略/事业战略

战略规划的方式与实务操作

模拟操作：结合公司情况进行战略思考

三. 战略转型与规划技巧

环境因素分析

产业分析

顾客分析

竞争对手分析

公司能力分析

产品组合分析

市场组合分析

强势与弱势汇总

SWOT整合分析

实战演练：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出优势策略矩阵决策。

第三单元：创新再造竞争优势

一. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？

二. 规划组织未来情景

规划未来情景

关注全景

放眼替代性行业

放眼行业内的不同战略类型

放眼客户的功能性或情感性诉求

放眼未来

未来课题

建构创新的机制

建立一个创新组织

避开企业创新的盲点

三. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）

分析本企业目前的优势/市场机会

分析本企业目标的顾客价值

分析本企业的价值链

分析本企业目前的商业模式的优缺点

分析本企业可以创新的方式

四. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）

流程创新

组织创新文化

顾客价值策略

科技与创新

五. 以评量促进创新

创新方案选择技巧及在组织中的运用

组织创新系统

创新方案评估

优化排列法

锁定创新目标

仿真新模式

步入变革

第四单元：组织变革与执行落地

一. 互联网时代需要的组织变革管理

外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

传统管理的模式开始变迁

组织设计创新将会日新月异

中国式管理思想必然逐步建立

二. 如何拥有更好的形式，变革是永恒的

三. 为什么人们拒绝变革？

四. 变革的思考模式

WHY-为什么要变？

WHAT-现状怎样？有差距吗？

HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

五. 变革的驱动力

外驱力变革

内驱力变革

六. 为主动变革的推动者

变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

七. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

横向分析

纵向分析

八. 变革的规划与方法

发现组织问题，明确变革的目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

九. 变革规划

建立危机意识，评定外部环境:

成立领导团队，详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景（开拓精神）：

设计策略性规划

十. 变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

工作计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

十一. 变革管理工作—平衡的艺术

如何维持平衡

过渡管理团队—TMT的建立

TMT的定义与组成

TMT的工作范围

领导人的态度

改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

十二. 变革的核心纲领与执行

制造足够强烈的紧迫感。

建立足够强大的领导团队。

树立明确的变革愿望。

提高沟通和传播的愿望。

鼓励员工采取积极行动。

系统规划并取得短期绩效。

巩固成果并发起更多变革。

将变革固化到公司文化中。