听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？ 答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点——客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。 基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论： 关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率 解决客户是上帝，上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求而设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上 通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略 本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。 为保证企业高管的“战略制定-战略实施-战略监控-战略调整”闭环，实现战略的落地和绩效产出的可靠获取，企业的运营管理层有必要掌握战略落地的方法，实现战略产出。而战略落地的关键，在于将战略KPI分解到流程，形成流程KPI，继而将流程KPI分解到岗位，形成岗位KPI的方法。运用这套方法分解形成组织、流程、岗位三层KPI体系，继而就能实施全企业绩效的动态监控、绩效反馈，从而保障企业战略的可靠达成。

【课程特色】

ü 上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”

ü 按图索绩——掌握系列图表的制作，就能索取绩效

ü 实例——在GE、Motorola等知名跨国公司长年运用，成效卓著

ü 互动——国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学

【课程产出】

1. 掌握基于流程的组织绩效设计与管理知识技能的企业运营管理团队；

2. 基于企业战略的《组织三层绩效指标体系》；

3. 基于企业战略的《战略攸关流程绩效指标逻辑链》；

4. 企业的《战略攸关流程角色-责任矩阵及绩效指标体系》。

【课程大纲】

一、企业与绩效

1. 企业如何同时实现三个导向？

1) 客户导向

2) 战略导向

3) 价值链导向

2. 企业绩效管理的根本原理是什么？

1) 条件反射与操作性条件反射

2) 操作性条件反射的两个基本要求是什么？

3) 企业人力资源绩效管理的两个基本前提是什么？

二、流程绩效详析

1. 绩效指标链


1) 如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？

2) 如何让流程来承担组织绩效？——组织绩效分解

3) 如何让各个角色承担流程绩效？—— 流程绩效分解

4) 如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

2. 实战演练：

1) 企业战略攸关流程锁定：运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。

2) 识别潜在绩效指标：用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

三、流程绩效开发

1. 绩效指标辞典

1) 流程绩效的维度如何确定？

2) 流程绩效的指标如何设计？

3) 流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？

2. 绩效指标仪表盘


如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

3. 实战演练：

1) 绩效指征指标-绩效仪表盘选择：运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

2) 定义指征指标-仪表盘指标：运用“流程绩效仪表盘”的“指标辞典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

四、流程绩效部署

1. 目标与目的Goals & Targets


如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？

2. 流程绩效管理


1) 流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？

2) 如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？

3) 流程绩效管理的内容与优先序

3. 绩效指标的角色与责任


1) 流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分

2) 流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

4. 实战演练：

设定目标：运用“流程绩效仪表盘”的指标辞典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

五、问答与互动