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**节 财务管理基础知识简介
一、什么是财务？什么是会计？
二、非财务人员的会计基础知识简介
第二节 懂：快速看懂财务报表
一、资产负债表
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二、 利润表
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三、现金流量表
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项 目 |
行次 |
金 额 |
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销售商品、提供劳务收到的现金 |
1 |
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收到的增值税销项税额和退回的增值税款 |
3 |
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收到的其他与经营活动有关的现金 |
7 |
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现金流入小计 |
8 |
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购买商品、接受劳务支付的现金 |
9 |
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支付给职工以及为职工支付的现金 |
11 |
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支付的其他与经营活动有关的现金 |
17 |
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现金流出小计 |
18 |
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经营活动产生的 |
19 |
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处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额 |
23 |
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收到其他与投资活动有关的现金 |
26 |
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现金流入小计 |
27 |
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购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 |
28 |
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支付的其他与投资活动有关的现金 |
33 |
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现金流出小计 |
34 |
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35 |
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借款所收到的现金 |
38 |
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收到其他与筹资活动有关的现金 |
41 |
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现金流入小计 |
42 |
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偿还债务所支付的现金 |
43 |
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偿付利息所支付的现金 |
46 |
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支付的其他与筹资活动有关的现金 |
51 |
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现金流出小计 |
52 |
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53 |
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四、财务报表分析
第三节 预：做好预算工作
一、预算管理概述
1、如何理解预算
2、预算管理的循环
3、预算目标的确定
二、预算编制程序
（1）
（2）制定预算的编制原则
（3）草编预算
（4）
（5）公布执行
三．预算编制的具体步骤
（1）
（2） 编制生产预算、制造成本预算和经营费用预算
（3） 编制预计损益表
（4）
（5） 编制预计资产负债表
四、预算执行
预算的执行与控制应注意哪些要点？
1.企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标 ，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行 。
2.企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以 控制确保年度预算目标的实施。
3.企业应当强化 的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
4.企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。
5.企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况
6.企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。
五、变化中的恒定：预算调整规则
1、预算调整的条件
（1）市场需求发生变化，应该 。
（2）企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算， 。
（3） 。
（4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。
2、预算调整的程序
对预算进行调整，必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申 请、审议、批准三个主要程序。
1．预算调整的 。
2．预算调整的 。
3．预算调整的 。
六、预算考评：业绩评估的基点
（一）、预算考评的基本原则
1、 原则。
2． 对等原则。
3．总体优化原则。
4． 原则。
5．公平、公开原则。
（二）、预算考评通常按照下列基本步骤进行：
1． 。
2．比较实际与目标， 。
3．分析差异原因，结合奖惩制度规定， 。
（三）、考评制度的重心：预算考评 指标的具体构建
第四节 有效实施财务成本控制
一、 何为成本控制？
1、 什么是成本？
（1） 广义的成本
（2） 狭义的成本
2、 什么是控制？
3、 成本控制是
二、成本控制原则
（1）全面 的原则
（2）讲求 的原则；
（3）目标管理与 落实的原则；
（4） 原则；
（5） 管理原则。
三、成本控制的程序
1. 控制目标
2. 目标
3. 分析差异
4. 奖惩
四、成本的作用
1、
2、
3、
五、功能成本管理模式
六、目标成本管理模式
1．模拟市场，成本否决
2．双重成本否决法。
3．极限成本管理
极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。
（1）质量方面的极限成本管理“ ”
（2）组织方面的极限成本管理，“ ”
（3）库存方面的极限成本管理“ ”
（4）决策方面的极限成本管理“ ”
七、战略成本管理模式
1．战略成本管理的创新—模拟竞争成本法
①模拟
②模拟
③模拟
④模拟生产规模
竞争对手可以是一家，也可以是多家，**同时考察若干个竞争对手可以提高对竞争对手成本估测的精确程度
竞争对手之间的成本差异主要体现在
①原材料、零部件，能源和供应购买的其他项目所支付的价格差异
②厂房设备的购进年限及技术效能与方法方面的差异
③经营规模， 、工资年、管理费用水平、税率等方面的差异
④差异竞争对手受到通货膨胀和汇率变动影响所发生的差异
⑤营销成本、销售与促销费用，广告费用上的差别
⑥运输成本上的差异
⑦销售渠道成本上的差异。
当一个公司成本劣势主要与外购供应商项目有关时，可考虑以下几个战略方案步骤去解决
①与
②与供应商合作其取得更低成本
③**后向整合以控制购买物的成本
④尝试使用低廉的替代品
⑤节约运输成本
⑥**降低成本链上任一地方的成本以弥补差异
当公司成本劣势与下游价值有关时，可实施如下战略选择
① 让批发商与其他分销渠道联合起来降低成本
② 采取更经济的分销战略，如展开前向整合
③降低以往价值链的成本
当公司的成本劣势源于内部时，可以采取以下的调整政策
①实施
②改进生产方法和工作程序（提高工人生产率和增加高成本设备的效用）
③精简机构，努力降低各种管理成本
④将一些高成本的作业重新配置于运行成本更低的地域
⑤将一些非核心业务包给做得更好，更便宜的厂家
⑥进行降低成本的技术性改造（自动化弹性制造技术等）
⑦在进行了新设施的投资后，进行复杂的成本项目的改进
⑧**价值工程等方法简化设计\**价值链的其他部分来降低成本。
2、战略成本管理与传统的成本管理的区别
