一、管理者的角色认知与素养

1、管理者角色认知：

n 企业的中坚，优秀的企业看中层！

n 管理者的职责：向上满足企业业绩的需要；向下满足员工成长的需要；平行满足部门协作的需要

2、管理者的任务

3、管理者的八大管理技能

4、管理的本质

n 情景活动：自画像

5、管理与领导的区别是什么？

6、管理者的素养（领导者素质模型）

二、教练型上司

1、教练型上司的内涵

2、教练型上司的特质

3、教练型上司的核心能力

4、教练型上司的五大要点

三、员工辅导篇

1、员工辅导的意义

n 头脑风暴：不愿意辅导下属的原因？

n 小组讨论：辅导下属的价值（欲取先予）

2、辅导原则：爱、思考型指导原则、个性化原则。

3、员工辅导的程序与步骤

（1）确认并达成目标

n 目标的威力：哈佛1975年的调查案例到底在说明什么问题？

n 有效目标的订立（SMART原则）

n 关键决策：订立目标的误区

n 目标管理的核心理念

n 管理者要想下属忠诚度高，就要每天不断的想着给他们找事干（90%时间做事情，10%时间琢磨你）！

（2）辅导监控

n 作为管理者，向上记住反馈，向下记住投入！只有反馈了，你才是一个好的下属；只有投入了，你才是一个合格的管理者！

n 作为管理者，如果你没本事辅导或不能给员工一些建议，员工心目中可能不会真正认可你

n 员工的成熟度与辅导监控的四种方式

n 如何授权：挖掘下属潜力，下属对你的依赖（把你看作贵人）！

（3）辅导评价与反馈

n 员工问题探源

n 有效反馈特征

（4）回顾总结，改进计划

3、员工辅导的辅助沟通技术

（1）往下沟通：了解下属现状瓶颈；提供支持；允许犯错。

（2）如何和下属沟通：

n 下达命令的技巧；

n 赞扬部下的技巧；

n 指责部下的方法（以真诚赞美作开头；尊重客观事实；不要伤害自尊；友好结束批评）；把工作放在技术的层面，把批评教育降低到谈事实、实事求是就事论事的层面，反倒是什么问题都好解决！领导与下属差的一种谈话方式就是抓住对方的每一个弱点，利用对方的每一次失误，来说明对方的不对，自己谈话的正确！有时还要引用别人的话以加强论证（表扬对方可以引用别人的话，批评对方不能引用别人的话！为什么有时4个人的矛盾，经过领导一谈话，就改8个人的矛盾了呢？就是他老引别人的话）！

n 不同的下属的沟通技术：下属分为四类（鹰、羊、狐、驴），次序技术（听说问）

（3）学会倾听

n 不给下属说话机会的原因：1、控制欲强；2、怕停对方反驳。

n 倾听五个层次：根本不；假装在；有选择；全神贯注；倾听。

n 倾听技术及四大误区

四、员工激励篇

    1、激励基础认知

n 管理核心理念的转变——激励胜过压榨

n 员工激励的经典理论基础

n 从马斯洛的需求层次论看员工的激励需求

n 赫茨伯格的双因素理论及应用——激励因素与保健因素

n ＸＹＺ理论及公平理论

2、激励的原则与基本方法

n 员工激励的四大基本原则：公平原则/刚性原则/时机原则/清晰原则

n 企业层面的激励菜单

n 员工真正需求排序

3、员工类型与激励方法

n 员工的四种类型：指挥型/关系型/智力型/工兵型

n 四种员工的工作激励方法

n 与员工的情感账户积累