当前位置： 首页 > 人力资源 > 培训管理 > 《企业培训体系建设》--张佩星老师
企业培训体系构成和建设重点
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Ø 企业培训的特征和作用 Ø 培训管理者如何让自己在公司中价值凸显 Ø 培训体系建设的必要性 匹配企业战略，助推公司经营 有序规划，有的放矢，降低成本 提升培训质量，强化培训效果 帮助员工职业成长 Ø 培训体系建设的常见误区 制度不完善 系统不完备 运作不规范 课程不系统 师资不稳定 期望不恰当 Ø 企业培训体系的构成 制度层面 资源层面 运作层面 |
Ø 制度层面的建设及工作重点 公司战略与培训方向定位 理念建树 培训管理系统 培训制度 培训流程 Ø 资源层面的建设及工作重点 课程体系 内部讲师队伍 外部讲师队伍 培训资料库 员工培训档案 Ø 运作层面的建设及工作重点 培训需求管理 培训计划与预算 培训组织与实施 培训考核与评估 Ø 培训体系建设的难点 |
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l 案例研讨 |
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ü 世界财富500强企业的培训体系 ü GE大学 |
ü IBM的全方位培训课程 ü 走进沃尔玛的培训店堂 |
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l 实战演练 |
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ü 解剖培训困惑点 |
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培训体系建设的具体实施——制度层面的建设与落地
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Ø 培训制度建设的工作重点和难点 公司发展战略和经营目标分析 人力资源管理策略分析 培训方向的选择与定位 培训管理组织架构的设立 选拔、激励、考核、奖惩制度 培训流程的规定动作 Ø 先进培训理念的建树 高层的重视 中层的认知 员工的配合 Ø 培训管理者如何让自己在公司里更有话语权 如何让别人知道自己的价值所在 如何让领导重视自己的工作 如何实现向上、向下和左右影响力 |
Ø 如何把培训与企业发展经营相关联 了解本企业的基本发展战略 了解业务部门的经营方针 定位培训方向 明确培训重点 Ø 如何把培训与企业人才培养相关联 分析人才缺口 定位技能和素质差距 明确培训内容和协议期望 学员个性与能力考察 Ø 培训管理制度建设 能力分级制 学分制 考核落地 晋升关联 |
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l 案例研讨 |
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ü ACT：世界顶尖企业的培训制度 ü IBM员工技能自评、互评与升级要求 |
ü 谁说培训光花钱、不来钱的？ ü BAT的培训，后起直追 |
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l 实战演练 |
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ü 构建高执行力的培训制度 |
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培训体系建设的具体实施——资源层面的建设与整合
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Ø 培训资源建设的工作重点和难点 课程体系 师资队伍 资料、档案与大数据 Ø 内部讲师队伍选拔 高层管理者 中层管理者 技术或业务骨干 具有一技之长的员工 Ø 内部讲师激励 等级课酬 机会优先 淘汰机制 Ø 外部讲师队伍构建 筛选 更替 合作制 顾问制 |
Ø 课程体系设计工具 横向建设法 纵向建设法 Ø 培训资料库的有效管理 课件库 案例库 素材库 Ø 课程开发方法和技巧 需求分析和期望点定位 课程目标锁定 课程内容设计 培训方式和对象建议 课程测试和改善 课件固化 Ø 学员档案的建立和利用 被动参与者 活跃参与者 未来领导者 |
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l 案例研讨 |
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ü 西门子的课程体系设计 ü 韦尔奇在GE企业大学的表现 |
ü 从赶鸭子上架到业界名师 ü 内化的艰难路程 |
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l 实战演练 |
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ü 寻找合格老师 |
ü 开发一个短平快课件 |
培训体系建设的具体实施——运作层面的建设和实效
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Ø 培训运作的工作重点和难点 培训需求分析 年度培训整体规划与预算 培训的实施 对组织者的评估 对师资的评估 对参训者的考核方法 特殊培训的预算和实施 Ø 培训需求的获取和分析 组织层面：企业战略与经营要求 岗位层面：胜任素质与绩效评估 个人层面：职业发展与晋升绑定 Ø 如何编制培训行动计划 培训对象及需求定位 目标设定 培训内容即方式的确定 预算落实 任务分解 进度安排 评估与跟踪 |
Ø 培训方式的选择 课堂授课与野外拓展 研讨会、工作坊 教练辅导、点对点交流 岗位学习和轮岗 学历教育与外出考察 Ø 培训的有效组织和实施 参训人员落实 师资对接 场地、设施、教材的准备 食宿安排与后勤服务 培训纪律的明确和施展 课程进展中的配合与注意事项 收尾时的双向评估、结果分析 学员课后行动要求与跟踪 Ø 培训评估方法与工具 一级评估：反映层 二级评估：习得层 三级评估：行为层 四级评估：结果层 |
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l 案例研讨 |
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ü 真假行动学习 ü 选错培训对象贻害无穷 |
ü NEO的组织实施 ü 打死也不肯背摔 |
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l 实战演练 |
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ü 编制高效的培训计划 |
ü 设计评估表和课后行动方案 |
