一、我们如何突破增长瓶颈：

识别增长机会

捕捉战略机遇

1、学习头部企业指数级的增长模式

2、洞察行业及技术等变化，发现行业价值转移趋势

3、洞察客户群需求的变化，领先对手发现客户新需求

4、**SPAN图和价值链分析构建新商业模式 1、转变思想，聚焦变革

2、如何选择增长快车道

3、把竞争力建立在流程和组织上

4、如何使增量节点清晰、重点突出

解决问题：澄清为何出现“假战略”：企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。

二、我们想做多大：

增量业务设计与目标规划

1、增量从哪里来：业绩增量、机会增量

2、各经营单元的战略意图包括哪些内容

3、经营单元或产品线战略目标的分解

1、打通新的组织增量思维

2、梳理各个部门的战略构成

3、梳理战略规划和产品线

解决问题：澄清为何“低增长”：战略意图不分析增量机会点，一刀切地分配资源；年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源；或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会，长此以往，弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练：自我诊断与机会识别演练

三、我们如何做大做强：业务设计与客户群规划

1、洞察识别出的机会在哪些细分市场

2、如何评估并选择细分市场为目标市场

3、打造MCST四位一体的业务驱动模式

4、每个产品线的收入预测与差距评估

1、定位清晰的细分市场

2、根据细分市场提供产品与客户定位

3、拉通四位一体的增长战略布局

4、如何进行收入预测与差距评估

解决问题：由于不进行客户细分，不进行客户投资分析，不从增量市场和增量客户出发，只考虑目标任务的制定，年度规划要么变成统计，要么高高在上、虚无缥缈，无法明确完成目标任务的路径， 无法关注增量客户的需求，导致增量目标无法实现，公司发展停滞不前。

沙盘演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

三、我们的关键任务是什么：

关键任务解码

年度硬仗清单

1、由市场洞察、战略目标输出产品组合、路标规划

2、产品线：产品从规划进入开发，关键任务清单（责）

3、资源线：如何做出资源预算，事先算赢（权）

4、决策线：**哪些绩效指标（KPI）来评价（利）

1、业务计划的节点控制

2、打通市场业务计划行动

3、产品高利润的秘密

4、建立“挣钱、分钱、花钱”机制

解决问题：公司应在业务计划上关注投入产出比，经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心，同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。

沙盘推演：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

五、我们的战略驱动力是什么：增量激励将目标变成结果

1、P指标做大：战略控制节点指标的设计

2、V1指标做强：组织类指标的设计

3、V2指标做久：高管独特贡献指标的设计

4、I1指标做细：独特贡献和个人增量重点指标

1、掌握PVI指标的要点体系建设

2、重点指标激励方法

3、将经营目标变成结果

解决问题：战略设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例 增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

沙盘推演：关键岗位的增量激励与考核设计

六、我们还需要哪些组织能力支撑：组织优化与流程创新

1、战略执行效果不理想的根因分析方法

2、理解任职资格在战略管理中的作用

3、如何改善组织氛围提升战略执行力？

4、如何优化组织架构和流程来提升执行力？

5、如何储备战略执行的人才

1、执行效果的分析策略

2、价值观塑造的要点

3、重塑业务领导力

4、流程型组织的创新

5、储备内生人才的方法

解决问题：企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效；资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演：如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

课后作业

1、学员完成自己增量业务设计推进方案；

2、本企业战略落地方案；

3、导师点评辅导、合影、返程。