**讲：企业推行目标管理前应做的工作
互动分析：战略目标与经营目标的关系
确定治理结构和管理体制
优化流程建立内部运营机制
导入规范化管理构建企业价值管理体系
现场互动：如何转化你公司的价值观
第二讲：目标管理与绩效考核
1、企业战略细化与分解
2、实施战略目标的成功关键因素
现场互动：设计公司的关键成功因素
3、战略计划与目标管理
4、目标管理的SMART原则
5、如何设计一个好目标
6、目标管理与目标执行
7、目标管理与绩效考核
8、绩效计划与成功关键因素
9、绩效考核的设计
案例分析：珠海某科研企业的绩效方案设计
第三讲：绩效考核和绩效管理体系
1）绩效的目的不是考核，是为了绩效改进
2）绩效的终目标是为了达成公司的经营目标
3）绩效管理体系建设的程序：
1套政策(建立一整套完整的政策、流程、表格、标准)
2类考核（定性/定量、软/硬指标考核）
3大技术（详细介绍MBO目标管理、KPI核心绩效考核指标、BSC平衡 计分卡）
4个阶段（PDCA：目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升）
5大要求 (SMART)
6个特征（阶段性、客观性、公开性、实用性、工作性、民主性）
7个来源（年度目标和KPI的设计来源，例如：如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标、根据上级要求、根据客户反馈、根据企业文化、根据不同维度等）
8个原则（期望原则、参与原则、公开原则、共鸣原则、授权原则、沟通原则、互动原则、公开原则）
9个要素（指标设计的组成部分,例如指标名称、权重、责任人、数值等）
10个步骤（成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的KPI标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位的绩效面谈）。
第四讲：绩效管理与KPI考核
1. KPI指标体系在绩效管理中的作用
1.1、企业发展战略与绩效管理
1.2、KPI与绩效管理的关系
2. KPI设计的总体思想与基本原则
2.1、综合平衡记分卡的基本思想
2.2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义
2.3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理
指标设计的基本原则
3. KPI指标的应用
3.1、企业战略展开与常规KPI
3.2、经营检讨与改进KPI
3.3、KPI指标值的设定
A 标准值的设定
B 挑战值的设定
案例分析：KPI指标取值
第五讲：部门KPI与岗位考核
1、公司效益KPI的提取
2、部门KPI分解与设计
3、岗位KPI指标设计与提取
4、KPI考核的实施应注意的事项
5、数据源对KPI的实施作用
案例分析：KPI考核的改进
第六讲：如何有效进行绩效考核的推行
绩效管理的关键不在于绩效方案的完美，而在于绩效的推行和执行如何让绩效能贯彻、落地，推行的活动设计是关键。
1、绩效管理推行前应做的几个事情
科研企业员工素质较高的特征分析
公司现实状况分析
员工结构分析
公司编制的调整与分析
经营流程的优化
绩效推行前动员工作的准备
2、绩效推行的方法
“避重就轻”法；
“以点带面”法；
“醍醐灌顶”法；
“泰山压顶”法；
“商鞅变法”法
“愚公移山”法
3、如何做到绩效保持
3.1 绩效制度的设计
3.2 绩效委员会的章程设立
3.3 绩效指标的调整
3.4 绩效面谈制度的建设
3.5 绩效改进程序设计
3.6 关键成功因素（CSF）的提炼与转化
3.7 PDCA循环在绩效中的运用
3.8 全员绩效推进
现场案例互动分析。
第七讲：绩效辅导与反馈
1、考核结果不应停留在纸面上
2、绩效反馈
3、绩效辅导的4个步骤
4、 如何进行绩效反馈
5、“批评”的**个金点子：汉堡原理
6、BEST反馈
7、绩效考评中常见的十大误区
8、经理人做为教练的9个问题
第八讲：部门经理在绩效考核上的热点问题讨论
1、首因效应（**印象）的原因及纠正方法
2、投射效应的原因及纠正方法
3、个人偏见的原因及纠正方法
4、尾因（近因）效应的原因及纠正方法
5、趋中/趋高效应的原因及纠正方法
6、光环效应的原因及纠正方法
从众效应的原因及纠正方法
