常见痛点：

按照什么标准对客户细分，进行差异化营销，实现客户经营的战略设计；

了解CRM应用系统的设计思路和成功案例；

在企业里实施客户关系管理过程中，应该重点关注那些体系和要领。

如何深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，

了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系；

如何保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些基础信息技术；

提高其营销效能和与企业和客户终端网络的系统协同能力；

进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力；

课程收益：

掌握系统营销的系统方法，将竞争优势建立在营销价值链的整体营销效率基础上，营销链构成优化的动态管理，从而强化企业在广泛和良好的客户关系上的主动性。

系统营销的体系把握的是企业的全局观，如何**它实现企业持久、长期的企业战略规划。

以系统营销方法塑造市场的区位优势，集中优势兵力抢占制高点，建立市场防护壁垒，以实现企业中长期区域市场主动权。

系统营销以点、线、面为体系构造模式，提升客户关系价值，实现螺旋式培育与开发市场，从而取得市场综合竞争优势.

**系统营销对市场精耕细作，培养企业的核心客户群，强化客户的掌控，与市场建立紧密型的稳固关系，实现品牌忠诚度和指名度。

在市场的竞争中，如何集中有限的营销资源于重点的区域、产品和客户上。

课程大纲：

1. 统一战略语言，达成战略共识

1.1什么是战略

企业的成功首先是战略的成功

识别战略成功路上的绊脚石

舍不得“自杀”，就只能被“他杀”

老板的个人能力和眼光，能否替代公司的战略？

战略是在不确定的环境下，站在后天看明天

VUCA时代的战略思考

1.2华为的战略管理

华为的成功：从机会牵引到战略驱动

实现跨越式发展的关键成功因素

机会只给有准备的人

1.3战略的初心和原点（愿景、使命、价值观）

什么叫做愿景？愿景的意义是什么？

愿景就是挂在墙上的标语？

华为愿景的演变与核心价值观

愿景使命价值观是战略目标得以执行的底座和重要保障

1.4华为战略管理框架与模型

华为早期的战略选择并不一直都是成功的

华为的战略实施——BLM业务领先模型

战略管理的DSTE模型

BLM业务领先模型的四项基本原则

高层管理者要亲自参与战略的研讨与制定

战略制定到执行，不是一蹴而就，而是长期坚持践行

中长期战略规划SP和年度业务计划BP如何有效衔接

发现和抓住战略机会点，设计和构建战略控制点

2. 清晰洞察市场，识别战略机会

2.1 BLM的起点——差距分析

差距分析——业绩差距与机会差距

要识别处理差距产生的根本原因，而不是治标不治本

业绩差距及根因分析

机会差距及根因分析

2.2 五看三定抓住战略机会点

市场洞察的五个维度

所有的洞察是为了找到战略机会

看宏观：宏观环境分析，看清整体经济大趋势

看行业：**价值转移驱动因素看行业

看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求

看竞争：全方位分析竞争对手

看自己：多维度分析优劣势

看机会：识别大机会聚焦主航道

工具SPAN图：吃着碗里的 看着锅里的 望着田里的

演练：PEST分析与SPAN图

3. 明确价值主张，抓住增长核心

构建战略控制点，建立竞争壁垒

评估战略控制指数，确定增长能力

战略制定—创新焦点，创新冒险，不创新是更大的冒险

构建创新管理机制，创新带来突破

业务设计能帮助企业有效抓住机会点

业务组合：三个成长的地平线

谁是我们的客户？

客户为什么选择我们？

商业画布模型进行业务设计

演练：三层业务设计

4. 全面战略解码，确立必赢之仗

提升战略执行力的关键因素

战略管理体系中的两次解码

战略解码的基本原则

战略解码的过程就是战略对齐，战略落地的过程

SP分解到BP，BP要分解到预算

BEM业务执行力模型

围绕战略主题，解析战略地图

年度“必赢之仗”行动计划分解

5. 组织人才氛围，强化执行保障

BLM业务领先模型-战略执行

建立支撑战略执行的正式组织

组织能力是战略高效且有效落地的基础

人力资本&干部助推战略实现

用氛围与激励提升组织执行力

企业经营机制：本质上是利益驱动机制，**正确的论功行赏树立导向

演练：年度关键任务

6. 有效过程监控，战略运营闭环

战略规划的三个关键会议

战略执行过程要监控到位

厘清并明确任务关键控制节点

复盘：不断审视战略与执行的一致性，确保组织长短期收益与持续稳定发展

战略”执行复盘的三环反思