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向华为学习 业务领先的战略规划SP（BLM）和战略解码BP（BEM）
培训对象： 企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手（销售、研发、生产、人力资源、财经等核心经营班子成员）
课程目标： 了解华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程； 了解如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程； 理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标； 学会在聚焦企业战略的情况下，学会用战略地图来解码企业战略目标,并且用战略地图来持续地驱动业绩； 掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板； 理解企业实践案例，导入到本企业中实践。
费用说明：
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【课程大纲】
**天（基于BLM业务领先模型的战略规划SP 9:00-17:00）
1、 端到端战略管理概述
o 战略管理追求什么？
l 案例分析：三星、海尔、华为
o 战略转型的本质是什么？
l 案例分析：华为手机等
o 华为的战略解码管理变革历程对我们的启示
o 华为端到端战略管理DSTE（开发战略到执行）体系介绍
l 战略规划SP介绍、BLM（业务领先模型）框架介绍
l 战略解码BP（年度业务计划与预算）介绍、BEM（业务执行力模型）框架介绍
l BP执行和监控、经营分析会、组织绩效管理、管理者PBC管理介绍
l 战略评估介绍
2、 战略规划SP（BLM业务领先模型）
o 差距分析
l 关注两种差距：绩效差距和机会差距
l 差距分析过程与方法
l 分组研讨
o 市场洞察（五看）
l 看市场：用市场地图评估客户购买和决策流程
l 看市场：**分解客户的完整购买行为来分析市场需求
l 看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的
u 案例分析：某产品为什么卖不动了？
l 看竞争：全方位分析竞争对手
u 案例分析：竞争对手的软肋
l 看自己：用商业模型画布( Business Model Canvas )分析自己
l 看机会：**SPAN图判断机会的优先级
l 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
l 案例分析：案价值转移驱动因素
l 交流：xx行业的商业模式会是怎样的？
l 进行市场细分
l 分组研讨
o 战略意图
l 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
l 价值主张筛选的方法
l 价值主张输出的关键步骤
l 四种价值主张
l 为什么要制定目标与战略？
l 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
l 分组研讨
o 创新焦点
l 业务组合
l 模式创新/创新思维
l 资源利用
l 使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”
l 使用 战略地图 形成战略举措和战略主题
l 构筑制胜的战略模式
l 分组研讨
o 业务设计
l 业务设计能帮助企业有效抓住机会点
l 业务设计六要素
u 客户选择
u 价值主张
u 盈利模式
u 业务活动范围
u 战略控制
u 风险管理
l “战略专题研究”流程是更加深入的业务设计，可针对现有业务或者新业务制定创新而且深入的业务设计
l 价值驱动的业务设计是经过验证且有效的方法论，可用于战略专题的深入研究
l 盈利模式介绍
u 常见盈利模式案例分析
l 战略控制点是什么，不是什么
u 战略控制点举例
u 若干个常见战略控制点案例分享：苹果、华为手机、三星、高通
l 案例：业务设计（商业模式画布）
l 业务设计的经典案例分析
l 分组研讨
o 关键任务及其依赖关系
l 关键任务的导出/提炼方法
l 关键任务的里程碑分解方法（含撰写方法）
u 关键任务的常见错误
l 关键任务的衡量指标（战略KPI）导出方法
l 案例1
l 案例2
o 正式组织
l 业务流、点兵、布阵
l 组织定位
l 组织和业务流程的适配
l 案例：华为“双利润经营中心”解剖
l 案例2
o 人才
l 如何导出战略对人才需求？
l 常见人才策略
l 人才的评价
l 人才的激励机制
l 案例
o 文化与组织氛围
l 文化与组织氛围的影响度
l 如何转变氛围？
l 案例：华为的典型文化与组织氛围事件
o 回顾总结：BLM方法论全景
第二天（年度业务计划与预算BP/战略解码BEM六步法 9:00-17:00）
1、 导入：BEM战略解码六步法
o 统计数据：公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。
o 为什么大部分公司的战略目标及经营计划不能很好落地？
l 3个案例导入：某公司的战略解码现状及问题等
o 战略落地存在的根本问题
o 战略解码到底是什么？战略解码全体系应该是怎样的？
o 怎样做战略解码？——战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出）
o 年度业务计划与预算BP 方法论：BEM战略解码六步法
o 战略解码的基本原则
o 小组研讨：工作坊主题
2、 BEM战略解码六步法
o 导入：使命、愿景、目标、战略、战略解码
o **步：明确战略方向及其运营意义
l 什么是战略方向
l 战略方向的运营意义
l 明确战略方向在战略KPI导出的位置
l 明确战略方向的工作过程
l 讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？
o 第二步：导出CSF, 制定战略地图
l CSF是什么？
l 如何识别CSF
l CSF识别工具
l 导出CSF，制作战略地图（公司战略澄清图）
l 若干战略举措导出方法介绍
l 讨论：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图
o 第三步：导出战略KPI（战略衡量指标）
l 导出战略举措衡量指标的常见误区
l 导出战略举措衡量指标：IPOOC法
l 战略KPI的导出步骤
l 使用IPOOC方法导出CSF构成要素
l 备用指标导出
l 首选指标导出
l 战略KPI筛选评价标准
l 平衡观点的检验
l 导出战略KPI
l 讨论：请选择某战略举措，识别备选战略KPI，对KPI进行筛选，检验，输出**终战略KPI
o 第四步：确定年度业务关键措施与目标
l 确定措施和目标的流程
l 年度业务关键措施与目标的导出
l 讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？
l 终稿：公司平衡计分卡、公司绩效指标/KPI设计
o 第五步：分解年度业务关键措施&目标
l 为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？
l 分解年度业务关键措施&目标的方法
l 讨论：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？
o 第六步 制定重点工作
l 讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标
3、 案例分享：某企业的BEM战略解六步法（公司级战略澄清及绩效目标制定）
o 使命、愿景、目标
o 公司战略澄清图
o 公司平衡计分卡
o 公司年度重点工作
4、 课程总结回顾及展望
o 战略解码课程总结
o 学员问题深度交流
o 对战略解码应用的展望
基于精益生产及IE—解决生产计划、交期、品质、效率、多批少量及绩效的系统方法
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