“尖刀”、“刀尖”的概念
执行力：达成目标是硬道理
达成目标的干扰因素
有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么
执行力=管理技能 领导艺术
第1单元 执行力的刀尖——目标与绩效
为什么要做绩效考核？
如何做绩效考核
项目型企业组织绩效考核的特点
走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略
绩效考核的实施策略
案例：作业型企业组织的绩效考核模板
第2单元 有效目标分解——落实目标的技术
(37) 目标与绩效
(38) 有效目标分解
(39) ＫＰＩ、目标分解与战略策略
(40) 范围定义与ＷＢＳ
(41) 化整为零与个案突破
(42) 案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到二级）
第3单元 主导——跟踪目标的技术
什么叫主导？
为什么要主导？
管理者与主导
骑马与放羊之别、保姆与佣人之别
如何主导？
案例：轮子要自己推
专题１：工作跟踪技巧
专题２：外部业务的主导及筹码理论
专题展开：
以工作风格为核心能力
“外行”管理内行
制度的常见误区
假设不成立——制度失败的原因
就事论事是不够的——利益反比关系
经纪人杠杆原理
利益相关者
A B=1法则
关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题
可操作性与检查表
谁打谁的游击
三维制度检讨模式
制度成本杠杆原理
制度的反向制定方法
制度有效的六个阶梯
案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？
专题展开：人性上下限理论
专题展开：稽核管理
专题展开：犯罪合算
专题展开：法制精神
第5单元 个案突破——实现目标的技术
存在就是合理——“元老问题”的解决方法
刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过河
如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤”
抓住异常-------作业异常报告
不要撒开一张大网
帐篷的四个角：分头动起来
整体思考、分步行动
个案突破与干练
案例：合格的工作计划-----**步做什么？第二步做什么？
专题展开：
投入与跳出——人际敏感性
沟通模式——人格脱落与良性沟通
超逻辑——创造动力学
小组讨论与互动：公司管理问题发现、确认与改善对策拟定及其工作分解结构
问题确认
原因分析及确认
对策拟定及对策的二级工作分解结构
基于时间坐标和可交付成果的分解方法
方案再检讨
发表、评点
作业与思考：问题改善对策实施策略及障碍排除
第三模块 实战领导艺术——领导力提升
第1单元 强势管理——营造服从氛围
（５７） 服从性——服从的含义、影响服从的因素
（５８） 服从的参照系
（５９） 做得与说得双坐标模型
（６０） 心服与口服双坐标模型
（６１） 财富创造与迁移双坐标模型
（６２） 操纵与被操纵
（６３） 从聪明走向精明
（６４） 案例：学会骂下去！
专题展开１：委托代理关系与企业伦理
专题展开２：强势管理与霸气
专题展开３：强势管理与强者逻辑
专题展开４：干部强势心理建设
第2单元 危机意识管理——激发自动自发
（４３） 什么是危机意识管理
（４４） 什么叫关心？
（４５） 企业如何防止人才沉淀
（４６） 分类淘汰法
（４７） 竞争不是浪费
（４８） 案例：知名公司的经典做法
专题展开：关心与用心
第3单元．愿景管理——调动成员人心
引子：你喜欢的人她不喜欢你
什么叫愿景管理
领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人
为什么需要愿景管理
什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买
员工的三种类型
如何进行愿景管理
案例：拿希望当筹码
逮住他的目的
企业愿景阶梯与期望帐户
愿景管理的常见误区
愿景管理的原则与方法
愿景管理的技巧
专题展开：
什么叫精明
操纵与被操纵
筹码理论
人性上下限理论
第4单元．群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹
头脑风暴法——
名义群体法
德尔菲法
电子会议
标准日程法——选出佳的解决办法
案例：研究生会施政纲领的炮制过程
第5单元．小组互动——群体智慧挖掘与WBS工作分解
