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付小东

医药行业新任经理的成长加速器

付小东 / 医药营销与管理实战专 家

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课程大纲

课程背景

新任带人经理的技能管理水平,直接关系到下属的表现绩效,也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来,因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体,而是拖累整体。

任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型,首先就是由做事到管人的转变。医药零售带人经理在“管人”这条能力线上,具有与其他行业共同的赋能课程,但由于行业的特殊性,也有着自身独特要求,他们的管理技巧面临更大的挑战,原因如下:

1、 医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右,其中人才相当一部分来自于其他行业或其他部门,管理生态也还在逐渐成熟过程之中。

2、 医药行业开始面临更严格的法规监管,踩到“雷区”,整个团队就面临全新洗牌。

3、 新生代的不断加入,能否拿得起零售业务,给管理带来全新要求。

4、 在医药分家背景下,零售渠道承担着越来越大的销售指标压力,要求整个团队不能再躺在医院渠道的引流之上,必须独创更多消费者来源和区域营销创新。

解决典型问题:

1)如何从业绩精英到优秀带人经理的转变

2)业绩压力之下团队内人才不断流失,未能有效激励与保留

3)如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责

4)如何协访下属拜访客户,并做出有影响力的辅导对话

综上,本课程从带人经理的几大必修能力模块入手,加速带人经理成长,加速新任经理从“理事”到“管人”的转变,提升新任经理和其所管理下属的工作满意度,助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。

课程收益:

■ 实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变

■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责

■ 掌握除指令之外的高效沟通方式:辅导教练对话技术

■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法

■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理

■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属

■ 学会明确招聘中对人才的评估标准,筛选出真正需要的人才

■ 掌握招聘面试的流程和技巧,评估出候选人真正的能力水平。

课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:新任带人主管/经理

课程特色:理论讲解 案例解析 游戏互动

课程工具:

工具一:经理胜任力模型(常见公司)

工具二:执行力管理三要素

工具三:协访辅导对话流程、跟进表单

工具四:领导风格改善记录表

工具五:高效招聘常用问题

课程大纲

导入:

讨论:成为新经理后的感受是什么?

1. 新时期(医药经理)的管理雷区

2. 医药带人经理的能力进阶模型

3. VUCA时代医药带人经理的心态调整

**讲:明理——新任经理的角色转变(角色转变)

一、明确新经理的工作任务

案例分析:三国演义

——关羽得到提升的原因?工作任务有哪些?

练习:我们的工作任务是有哪些

二、新任经理的全新角色

案例分析:三国演义(二)

——关羽面对挑战,应该如何调整?

1. 新任经理角色讨论(与此前的不同)

1)目标实现方式

2)沟通与关系

3)工作性质

4)工作能力

——管理的本质,管理者的职责

2. 管理者的四个转变

1)从个人管理到系统管理

2)从精放管理到精细管理

3)从结果管理到过程管理

4)从经验管理到知识管理

第二讲:立事——对下属如何进行绩效管理

一、什么是“执行力差”

1. “执行力差”的多种含义

1)做得不够

2)走上歪路

3)暗藏隐患

2. 员工执行力低下的原因

1)任务不明确

2)动机不强烈

3)结果无法衡量

4)员工无法胜任

5)监控不到位

案例分析:老鼠的会议

二、前提要明——澄清任务和确保胜任

1. 任务下达不是单向输出

1)要保持双向沟通

2)要尽可能交待任务背景

3)澄清阶段性复杂任务

4)明确标准:没有标准就没能交付

2. 确保下属胜任的方法

1)预判下属能力与工作的匹配度

2)适当做行为指导和辅导

3)对工作技能进行复制培训的方法

练习:如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动:乐高积木

三、动力要足——激发下属的承诺

1. 创造承诺的环境

2. 提高承诺的能力

——没有动力,就不会达或超预期

四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探

——由人完成任务,就必须要“监控”

1. 如何建立监控系统

1)控制什么(哪里,什么,标准)

2)明确得到信息来源

3)纠偏的方法

2. 结果追责或绩效面谈

讨论:如何对新生代人员结果进行追责

视频:如何与不同的下属展开绩效面谈

第三讲:育人——使用辅导技巧培育下属能力

一、辅导教练技术的由来和应用

1. 教练技术的由来

案例:网球教练的故事

2. 工作中辅导教练技术的应用分类(成功/发展型、进改型、处理不良绩效)

3. 新时代发展和新生代管理的要求

4. 辅导教练要义

1)要义一:辅导教练在于激发每个人的潜力(绩效=潜能-干扰)

2)要义二:先改变思想,才能改变行为

3)要义三:用提问引发思考

二、改进型协访辅导教练对话

1. 协访辅导认知

1)协访辅导的定义

2)对不同员工进行辅导的要有不同权重(根据潜力和自身能力进行九宫格分类)

2. 协访辅导对话技巧

1)协访前沟通的流程和内容

2)协访中观察和反馈的技巧

3)协访后谈话的流程和内容

练习:协访辅导后对话演练

三、发展型教练对话

1. 认识GROW模型

1)GROW对话模型的具体定义和来源

2)GROW模型中每一步的精典提问句式汇总

互动:GROW模型对话体验

2. GROW对话模型在工作中的应用

——工作中使用发展型教练对话的场景

练习:如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导

第四讲:权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属

一、情境领导认知

1. 情境领导力的来源

2. 领导与管理的区别

领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力

管理――与他人合作或**他人来实现组织目标的过程

3. 工作中典型的领导问题

案例:如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力?

4. 领导他人的三步走

**步:诊断下属的准备度

第二步:认知自己管理的灵活性

第三步:将自己的管理风格与下属准备度进行匹配

二、判断下属成长的准备度

1. 对下属能力的判断维度(知识、经验、技能)

2. 对下属意愿度的判断维度(信心、承诺、动机)

3. 下属发展的四个阶段

1)有心无力(D1)

2)无心无力(D2)

3)半心半力(D3)

4)全心全力(D4)

视频:判断视频中不同员的工准备度

4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求

三、认知自己的领导风格

1. 不同的管理行为

1)七种指导行为及其特征

2)七种支持行为及期特征

2. 四种领导方式

1)指挥行为

2)教练行为

3)支持行为

4)授权行为

视频:判断视频中不同的领导风格

三、领导风格与下属准备度的匹配

讨论:四种领导风格如何与四种准备度匹配?

讨论:如果风格与准备度不匹配会怎样?

3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环

1)正向发展循环

2)倒退循环及其原因

练习:不同案例背景下,如何与下属展开工作指导和对话

第五讲:识才——精准高效选才招聘

一、选对人才的重要性

——带人经理组建高绩效团队必须选好人才

——选才失败会带来巨大代价(生意机会、团队影响、财务)

讨论:选才时的困惑与挑战

二、有效地识别与评估人才

视频:给这个面试来“找茬”

1. 收集行为事例

工具:STAR

视频互动:视频中的事例缺哪个元素?

练习:STAR造句

2. 行为事例的三种形态

1)完整的行为

2)虚假的行为

3)理想性和引导性问题转为行为

视频:如何用追问进行事例的STAR

互动练习:”我“来应聘,如何进行基于STAR的提问

三、动力匹配度(不同企业不同的选拔标准)

——企业价值观决定红线

——工作标准和地点对候选人的影响

案例:外资、内资、初创型、大型企业选人差异

工具:判断动力匹配度的问题清单

2. 如何辨析“面霸”

1)看对问题的反应时间

2)分清“虚假”和“含糊”回答

3)分清“过度”展现

讨论:面霸就一定不能要吗

四、掌握招聘选才的必要流程

1. 先明确岗位能力模型/画像

2. 筛选分析简历(关注疑点)

3. 进行有效的面试

4. 与多名面试官交换意见

5. 给面试者交待

角色演练:针对某简历,进行面试演练

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