课程背景：

企业建立完善的制度、流程、标准、绩效奖罚、晋升机制…，就能做好管理、带好团队吗？员工会自动执行吗？（积极主动？尽职尽责？创新突破？）——根本不可能【人不是机器，不是简单工具、模型、表格就能机械管理的。注重人的主观因素不同（情绪、性格、追求、能力…）在管理中的影响。】“中国式”管理与西方“管理学”的本质差异在于文化背景不同，西方管理以“事情-职责”为中心，注重方法和工具，以提升效率为目的做“要求约束”，下属不认同、不服从、对着干、瞎捣蛋、掉链子；“中国式”管理以“人情-关系”为中心，注重感受与经营，以忠诚稳定为根本，做“激发影响”下属主动担责、认真负责、高效执行。认可人再谈事的东方文化影响，对中基层管理者要求更高（特别是核心团队人员管理、基层一线人员管理、关键岗位人员管理），组织绩效不佳，往往不是工作宣导跟踪不到位，而是部署不认可领导而导致的执行意愿缺失。没有“制度流程”是一定不行的，但只靠“制度流程”是远远不够的。优秀领导者不以“职位权力”为手段，而是以“经营人心”为方法，获得部署认可、心甘情愿追随，团队才有战斗力，面对挑战时，冲锋在前，令行禁止。

没有稳定的团队就没有稳定的业绩，没有激情的团队就没有骄人的业绩。为什么团队凝聚力不足？（一盘散沙VS行动一致;人心涣散VS同心同德；被动完成VS主动承担。）为什么执行力不强？为什么驱动力（工作意愿度）不够？——根本原因是团队管理者领导力不足。凝聚力是表象，驱动力是根本，执行力是结果，领导力是核心。而团队的状态取决于管理者的领导能力，主将无能，三军蒙羞。  

课程价值在于人才流动频繁的市场竞争中，培养管理者洞察人心、洞悉人性、经营人情的管理思维，意愿激发、驱动行为，运用非权力影响力，留住人才、激发其内在驱动力（不是简单的奖罚考核、权力约束）。

课程收益：

认知管理约束与领导影响对团队带领的本质区别

掌握领导力提升的六个行为认知及误区解读

定位管理者角色对团队负责、结果负责、领导负责

掌握管理沟通的核心方法与团队激励途径

学会进行工作压力疏导提升团队凝聚力与执行力

掌握团队正能量文化建设的八个方法

掌握目标设定的八个原则与跟踪管理方法

转变固化的思维模式，适应95后新一代管理方式

课程特色：

以案例说问题、以问题说原理、以原理说方法

有趣：课程氛围活跃，讲师语言幽默风趣，案例解析极强的带入感

有用：解决现实问题为切入点、制定出行之有效应对实施方案

有结果：现场制定方案，确保听得懂，用得上，会实操、有业绩提升

课程以3000多个案例场景为载体渗透培训主题，代入感超强，绝无空洞大道理，避开生硬理论灌输，融入当下热点话题，充分调动参训者积极性，激发主动思考并乐于表达观点的积极性。宣导理念、训练技能、改变管理行为，进而提升组织绩效。注重培训的时效性，体现培训价值。在上海交大、哈工大等总裁班，及电网、烟草、邮政、石化、保险等多次返聘。

课程时间：6天，6小时/天【初级2天-思维建立；中级2天-应用反馈；高级2天-总结创新】

课程对象：中层管理者、基层主管、部门经理

课程方式：讲演结合、全程互动体验、案例演绎逻辑要点、情景操练模拟

课程大纲

学习载体工具：现状问题 载体场景 提炼冲突 行为选择

**部分：管理思维原理【纲领】——事件情景分析【高情商】

一、管理的八项认知：

1. 场景：竞争博弈、阴阳转化；

2. 难点：缺少依据、没有条理

3. 误区：权力约束、机械执行；

4. 价值：效能**大、减少损耗；

5. 文化：关系导向大于职责导向；

6. 原则：意愿驱动在先，效率提升在后；

7. 方法：以结果的可能性探讨方案的可行性，多维度思考权衡利弊得失；

8. 核心：以“人”为中心经营心性为主，以“事”为中心制度流程为辅。

二、管事理人的八项原则——纲举目张：

1. 管事讲原则、标准和制度；理人讲人性、文化和引导

2. 对事要事前宣导，避免问题出现，对人要事后引导，避免行为偏激；

3. 先用文化解决心情（慢着说心情），后用标准衡量事情（急着说事情）；

4. 管理学习西方标准提高效率，带队伍深谙中国文化讲求认同；

5. 东方合理文化追求和气生财看得失，西方对错标准讲求效率提升论是非，

6. 谅解鼓励在于事后引导不是承担后果，奖罚在于事前管理不是泄愤解气；

7. 先肯定主观-经营人，管理以人性为基础，但不依靠人性做管理；

8. 后讲述客观-谈论事，一味追求制度流程管理忽视思想情感沟通。

案例：中西方文化对比下的管理环境差异——管理学的实用性

三、团队管理的四项元素：

1. 意愿激发；2. 氛围营造；3. 思维路径；4. 行为训练。

四、团队激励机制设计的八项元素：

1. 有参与存在感；2. 有选择决策权；3. 有随机性奖励；4. 从新开始机会；

5. 对结果负责任；6. 正向反馈及时；7. 有成就荣耀感；8. 团队目标驱动。

工具：BIC二级反馈    

第二部分：管理角色定位——胜任能力模型【职业化】

一、团队绩效是衡量管理者能力的唯一标准：为结果负责，承担一切责任荣誉；

1. 行为观察能力【会看】；

2. 逻辑分析能力【会想】

3. 演讲沟通能力【会说】；

4. 专业业务能力【会做】

二、明确职责与阶段性目标达成：时间分解；节点分解；责任分解；计划分解；

1. 目标决策兼顾组织战略必要性及历史数据合理性；（不可随意变动，团队信心氛围）；

2. 目标是从明天到今天而非从今天到明天（解决未来问题而非当下问题）；

3. 目标执行不讨论，讨论的是资源和方法（目标产生需求、满足需求产生动力）；

4. 团队目标驱动个体行为不是任务指派（没有目标没有凝聚力、团伙非团队）；

5. 目标落实到行动计划而不是行为描述（计划是有行动的，而行动是有计划的）。

（1）工具：管控与执行对接模型

（2）工具：团队绩效目标设定的八项原则

①自愿性原则-主动执行；②数据性原则-定位合理；③阶段性原则-目标分解；

④计划性原则-可行性强；⑤标准性原则-量化对比；⑥激励性原则-驱动力大；

⑦价值性原则-荣耀感强；⑧奖罚性原则-外部驱动。

（3）工具：目标设定的SMART原则

（4）工具：目标过程跟踪管控六项元素

①行动；②结果；③计划；④承诺；⑤检查；⑥奖惩。

（5）工具：目标过程跟踪管控八个标准

①价值；②判断；③主动；④公平；⑤驱动；⑥区分；⑦选择；⑧希望。

三、梳理工作事项与预案及时间配比：对“内”跟踪反馈、对”外“沟通协调；

1. 工具：团队目标驱动的四大原则

（1）以结果为导向；（2）以责任为载体；（3）以检查为手段；（4）以奖惩为动力。

2. 工具：过程管控的四个特性（知情权与决策权）

（1）节点性-及时反馈；（2）结果性-信息准确；（3）指导性-整改完善；（4）合理性-结果可控。

3. 工具：目标跟踪管理四个步骤：

（1）事实确认；（2）究其缘由；（3）行动计划；（4）跟踪反馈

4. 工具：管理复盘：

（1）结果呈现；（2）原因分析；（3）经验萃取；（4）方案改进。

5. 工具：关注四项元素：

（1）结果交换；（2）过程把控；（3）分析原因；（4）评估态度。

四、看势、用人、平衡：根据目标设定岗位、根据岗位匹配人员，人才培养意识。

1. 人才培养的三个必要条件：意愿 天赋 人品（不是所有人都值得培养）

2. 人才培养是管理岗位重要职能之一：组织发展需要及效能提升

3. 人才培养与任用的六个步骤：

4. 人才培养任用的五个误区及六个原则  

工具：能力培养的三段八步骤：

五、管理者四种类型：

1. 教练/模范型；2. 支持/带动型；3. 指挥/遥控型；4. 授权/职位型。

六、团队管理的六种方式：根据团队规模及当下目标适应调整

1. 散养；2. 给指标；3. 给方向；4. 给方法；5. 带着干；6. 替代干

七、团队管理的四个阶段：

1. 直接领导力-人治；

2. 间接领导力-法治；

3. 项目领导力-运营；

4. 组织领导力-文化。

八、卓越团队打造三项元素

1. 驱动力——感恩责任主动/积极行动；

2. 执行力——目标时间管理/结果达成；

3. 凝聚力——岗位协作沟通/分工配合。

九、优秀管理者四个行为标准：

1. 总揽不独揽；

2. 宏观不主观；

3. 放手不撒手；

4. 决断不武断。

第三部分：情境中的管理行为，发现问题【20%】 解决方案【30%】 有效实施【50%】

一、管理情境的四个变化——权力约束逐渐失效

1. 不能做到全程监管的被动监管是无效的监管；②性格及价值观的改变。

2. 信息壁垒减少可选择机会增多；④危机感压力减弱带来的约束力有限；

案例：军事化管理为何不能应用于企业——制度约束的局限性

二、管理漏洞的三个影响：

1. 人员流失成本增加：消极怠工 招聘成本 培训成本

2. 没有稳定的团队就没有稳定的业绩、没有激情的团队没有骄人的业绩；

3. 负面情绪不利工作推进，只有行动要求没结果价值；

案例：新员工入职的“三个一”原则——难管理、易流失

工具：驱动力激发的四项元素（目标奖惩 氛围营造 技能提升 惩罚标准）

工具：员工四元素（人、事、态度、能力）差异化管理模型

工具：四类型（能力&意愿）员工管理倾向模型；  

工具：沟通视窗

三、团队管理十大误区

1. 过于苛刻缺少认同【反向刺激VS正向引导】

2. 只谈工作不谈生活【契约关系VS情义关系】

3. 只谈要求不做引导【强硬管理VS效率提升】

4. 纠结对错过于死板【是非对错VS利弊得失】

5. 只要结果不问过程【大胆放权VS懒散管理】

6. 压制问题而不化解【不了了之VS激发矛盾】

7. 只能善始不能善终【没有价值VS资源转化】

8. 缺乏尊重平等认同【表面服从VS内心认同】

9. 人品评判工作能力【有点可用VS缺点可控】

10. 只针对事不针对人【职责导向VS关系导向】

四、文化建立

1. 核心团队打造；

2. 树立标杆典型；

3. 积极氛围营造；

4. 感恩文化传承；

5. 保护优秀员工：责优原则/互差原则

6. 建立公平机制：标准明确可衡量、解雇透明可公示、案例验证可复制

7. 岗位价值认同：任劳任怨源于三个角色认同⑧团队管理的五项危机。

工具：不敢-文化渗透；不能-流程严谨；不敢-制度约束；不想-激励驱动

案例：三国四大领袖（曹操、孙权、刘备、诸葛亮）用人之道    

五、管理沟通原则：

1. 为规避问题及行为改变而沟通；

2. 为达成团队目标而沟通；

3. 建立认同感化解抵抗；

4. 铺垫引导可接受、多启发少命令。

工具：沟通结构

（1）情景析分；（2）目的拟定；（3）对象分析；（4）情景设定；（5）表述方式。

六、压力疏导：避免逃避而人员流失

1. 非正式沟通营造轻松氛围；

2. 先融入再引导-强烈认同感；

3. 化解抱怨对抗情绪：发泄方式/寻求帮助/怜悯认同/推卸责任；

4. 鼓励坚定信心：给与方法及资源支持，能力提升降低难度。

案例：压力产生动力VS反抗阻力

七、团队激励的三个价值

1. 没有方法效能提升的激励，很容易变成三分钟热血；

2. 没有激励的业绩指标分配，很容易理解为任务指派；

3. 没有仪式感的业绩突破，容易产生职业倦怠疲劳期。

工具：能力培养的八个步骤

八、管理者心态

1. 凡是追求自我成功**终都是毁灭——颉利可汗；

2. 发心不对努力白费——吴起带兵；

3. 处前不为害处上不为压——秦穆公送酒；

4. 摒弃私心方成大事——宗教智慧；