您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 管有所依,理有所据

梁栋

管有所依,理有所据

梁栋 / 500强企业管理及企业内训师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 太原

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

【课程背景】

今天的世界进入数智化时代,有一个非常流行的词汇专门形容商业世界的状况:VUCA时代!代表着在如今的商业世界,无论是组织外部还是内部环境都具备了Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性。这四个特性的存在,意味着今天管理者继续沿用过去的控制、分析的思维(人是可控的,问题是可以分析出完整变量的思维)来从事管理工作,将很快被淘汰,组织也将陷入巨大的危机之中。

VUCA时代,管理者面临的挑战:

1、来自团队的挑战:人们的需求越来越多样化,选择越来越多,控制的思维必将导致员工积极性下降甚至离职率升高,而很多管理者对此毫无头绪;

2、来自管理者自身的挑战:面对繁杂的人员关系、团队管理工作,管理者往往力不从心,被情绪所困,在对人的管理中忽视下属的需求很难达成合作;

3、来自环境的挑战:不创新就等死已经成为这个时代的共识,但如何创新,如何让员工创新,却是管理者的**大挑战。

新时代管理者的核心能力:

1、对管理的系统化认知:大量的管理者并没有对管理进行过系统的学习与了解,大多觉得管理是实践大于理论的技能,然后却忽略了诸多学科对管理的影响(心理学、组织行为学等等),今天的管理学发展已经足够为实践做出原则性的指导,对于管理的系统认知是每一位管理者的必备知识基础,同时也是在实践中反思的前提;

2、团队关系的建立将更加重要:面对不确定性,管理者的全知全能将不复存在,组织面临的问题,需要每一位员工发挥强大的主观能动性、创新的精神来快速解决,这就要求管理者在面对团队管理时,更加注重人与人之间的关系,而非指令-执行的简单路径;

3、管理者的自我修炼:想要建立良好的信赖关系,做到尊重人性,**大的挑战并非来自员工,而是管理者自身,这就需要管理者在领导力提升的方面做到不断更新;

4、创新以及管理创新能力:面对新的环境、不确定的变量,让自己具备创新能力、同时能在团队中营造创新的氛围将是这个时代管理者的重要能力。

5、新的目标管理方法:过去的目标管理强调自上而下,而这正式控制与确定性思维的产物,在VUCA时代,自上而下与自下而上相结合的方法将是管理者必备的技能!

【课程收益】

全面理解何谓管理,管理的具体内容与流程;

工作层面,掌握恰当地实施管理的流程,对业务进行方法的创新和改革;

人的层面,发现下属的可能性,培养其能力;理解下属的行为,遵循人的心理及需求加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系;

建立对领导力的正确认知,并做到因人而异、因地而异、因时而异地发挥领导力;

掌握反思自我、提升自身修炼的思维路径及方向。

【课程时间】3天(6小时/天)(视客户具体需求进行增减精炼)

【授课对象】企业中、基层管理者

【课程大纲】

一、管理导论

1、何谓管理

1)管理的定义

2)管理的三要素

目的

对象

方法

案例:某电商平台的失误

2、管理者的立场与职责

1)管理者的立场

2)管理者的职责

3、管理者的基本态度

1)案例解析

案例:泰勒的故事

2)管理者的六项基本态度

学员自测:管理者能力自我检查表

4、人的行为原则

1)刺激、需求与行动

案例:老田的故事

2)需求的阶段与种类

管理模型:马斯洛需求层次

案例研讨:列车出轨,责任在谁?

二、管理的职能

1、计划

1)计划的分类

2)计划的障碍

研讨:有效计划的障碍有哪些?

3)决策的非理性

案例:多种非理性行为

原则:理性工具的运用

4)计划制定的工具

2、组织

1)何谓组织

2)工作分配的三要素

管理模型:胜任力模型

3)合理分配工作的原则

4)何谓命令

5)命令的类型

工具:五种命令

6)现状下达命令-自我命令

3、控制

1)何谓控制

2)控制的内容

管理模型:控制的图示

3)控制不足与过度

研讨:控制过度的危害

4)控制的工具

管理工具:OKR的框架

4、协调

1)协调的含义

2)协调的目的、手段与内容

案例:实际协调的方法

3)协调的种类

4)双赢式协调的方法

案例:双赢的协调

三、问题意识与工作改善

1、问题意识

1)何谓问题

2)问题的种类

案例:救火还是预防

3)问题意识

4)提升问题意识

研讨:如何提升下属的问题意识

2、解决问题的程序

1)明确问题

2)收集数据并思考

3)提出对策

4)对策的执行

5)确认评估

3、工作方法的改善

1)选择应改善的工作

案例:工作改善在哪里?

2)分析现在的方法

3)研讨现在的方法

工具:5W1H与ECRS

案例:流水线的改善

4)改善方案制订

5)实施

案例:什么是真正的改善

四、下属的培养与态度的启发

1、培养的责任与程序

1)培养的重要性

2)培育的时机

案例:啐啄同时

3)培育的效果与责任

管理模型:培养对象的能力分析图

4)培育对象的能力

5)培育下属的程序

管理工具:工作岗位任职资格分析表

管理工具:部门内培训计划表

管理工具:个任成长计划表

演练:本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育时间

1)OJT简介

2)OJT的方法

管理案例分析:示范的力量

研讨:如何反馈

3、需求不满的应对

1)行为的图示

案例:员工离职的应对

2)需求不满

案例1:合理化的行为

案例2:攻击行为

案例3:升华行为

案例4:退化行为

3)需求不满的三要素

案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长

4)情绪ABC理论

情境互动:公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1)何谓态度

2)态度形成的过程

案例:被责骂的下属

3)态度的特点

4)态度启发的方法

研讨:针对原因、体验、需求的应对方法

5)管理者的态度与反省

五、团队关系的建立

1、职责的确定

1)组织的类型

案例:大小公司的组织类型

2)职责的确定原则

案例:对张主管的指示

3)命令的同一性与统一性

2、职责的形成

1)意识形成的原则

2)如何应对沟通不足

案例:直接下属的人数

3、认知的整合

1)下属的职责

案例:新任务

3)认知的整合

管理模型:认知的整合

4、授权

1)自我支配的原则

案例:洪主管的不满

2)权限

3)权限、责任、职责的三等价原则

4)授权的含义

5)成功与失败的对待方式

6)尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例:苦恼的小郭

1)与人有关问题的解决步骤

2)建立良好关系的要诀

六、卓越的领导力

1、领导力概述及类型

1)领导力的本质

2)共同的工作方式

3)领导力的四种类型

管理模型:领导力的四种类型

4)对应各种状况的领导力

管理模型:领导力的四种类型与状况对应表

5)对于领导力的误解

2、切实有效的管理实践

1)组织活性化

2)切实有效的管理行动

3)提升领导力

管理模型:切实有效的管理行动

研讨:提升领导力的行动计划

3、课程综合练习:刘科长的烦恼

复盘、答疑

上一篇: 高效能人士的七个习惯 下一篇:行动学习工作坊

下载课纲

X
""