【课程背景】
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团管控一直是集团企业的管理难题，由企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会有着不断的业务结构变革及新业务的注入与重新组合，在组织职能、组织关系、管理秩序、业务要求、管理运行方面正发生着深刻的转变和提升！
【学习方式】
理论讲解 案例分析 互动思考 小组PK互动 模拟演练 现场提问答疑
【学习对象】
董事长、总经理、副总、总监、人力资源管理经理等企业高管决策层人员
【课程时间】2天
【培训效果】
1、掌握组织管理常见问题的分析判断；
2、掌握组织优化设计的思路与组织流程；
3、熟悉基于业务、区域、发展阶段的集团管控特点；
4、集团管控中的组织管理、人力资源管理、财务管理设计；
5、把握组织设计与调整中的风险把控；
6、熟悉如何才能保证组织优化与调整成功；
7、现场实操组织设计与集团管控调整。
**节 集团管控的挑战与发展
集团发展与管控面临的困惑和挑战
集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
发展方面的5大困惑与挑战
案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
案例分析——超级女声成功商业模式分析
高增长发展面临着“想管但力不从心”
天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
管控方面的困惑与挑战
总部定位、
集权与分权、
战略协同、
高管/经营层的考核与激励、
人才
培养及梯队建设
中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
集团企业如何适应新的环境和竞争规则
市场竞争的全面展开
集团企业如何应对全球化经济整合？
在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
集团如何适应战略时代竞争规则？
案例分析——招商银行的战略创新
企业集团**组织管理变革促进企业发展
企业成长路径图
集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
组织结构的基本形式—四种基本形式
战略决定组织，组织传承战略
诸侯时代的终结——母子公司管理
为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？
集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序
第二节 集团管控定位与结构设计
集团管控模式的选择及总部定位
集团战略决定管控模式和核心功能
集团管控模式选择的主要因素
三种基本的集团管控模式介绍
财务型管控
战略型管控
操作型管控
经典案例：三种基本管理模式
不同阶段集团管控模式如何演变？
集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
集团公司价值管理模式VBM
咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
集团治理结构设计及运作
案例-某集团母子公司治理结构设计
母子公司的法人治理结构如何构建？
如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？
董事会下设的专业委员会如何运作？
如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
子公司的治理结构如何运作？
研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
集团组织结构及管控流程体系设计
集团总部组织结构设计原则
集团总部组织结构如何设计？
集团总部职能和权限界定
咨询案例——某集团职能及权限表
集团关键/核心管控流程设计
案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图
咨询案例——关键管控流程体系
某多元化集团管理体系经验分享
第三节 集团职能管控与构建
集团核心职能管控体系的构建
集团总部价值与职能管控模型
战略管控
战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
集团企业与单一型企业的战略管理的异同
集团战略管控各角色定位与分工
如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
集团战略规划步骤及内容
咨询案例分析——战略管理流程
集团战略控制手段与保护利润的强度关系
集团战略实施保障与支持体系如何构建？
集团企业如何开展战略审计工作？
集团战略、文化、绩效的关系
案例：GE公司母子公司战略管控
人力资源管控
常见的几种集团人力资源管控模式
总部人力资源部门如何定位？
董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
集团人才梯队建设与继任计划
集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
委派子公司人员甄选与管理
华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
财务管控
财务管控的原则及主要内容
集团母子公司财务管理模型
常见的主要财务管控模式优缺点分析
如何进行资金和资产管理？
集团企业如何开展全面预算管理？
审计/稽核
为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
集团审计/稽核有哪些具体内容？
咨询案例——审计流程
业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
如何实施和推进审计/稽核体系建设？
其他关键职能管控
信息管控
品牌管理
营销管理
研发管理
供应链管控
文化管控
第四节 集团业绩管控
集团业绩管理体系
集团绩效管理的目标与原则
一般绩效管理流程有5个主要步骤
集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）
集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
如何设定和分解绩效目标？
如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
如何对下属子公司进行业绩审核？
案例分析——GE业务管理系统
集团价值管控体系与风险管理体系
如何实现集团公司价值**大化资本价值管理VBM、经济附加值EVA
现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
风险管理体系如何构建？
危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程）
集团管控体系的展望及应用
集团管控的国内国际发展趋势
集团管控体系在民营企业、国有企业的应用
如何有效推进企业的集团化管理变革
不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
集团管控体系如何导入与优化
