课程长度、人数限定、反馈评分方法：

课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

课程详细内容一览：

公司治理和董事监事的职责Ø 公司管理不等于公司治理

Ø 世界各国公司治理的趋势

Ø 从三驾马车到四个轮子

 股东大会、董事会、监事会

 董事、监事、高管

Ø 公司治理的三种模式

 英美模式

 德日模式

 家族模式

Ø 董监事的主要工作目标和工作任务是什么？

Ø 履职董监事，应具备哪些素质与能力？

Ø 董事会治理架构和董事的职责

 董事会的构成

 董事会的11项职权

 董事的角色和任期

 董事的权利、义务和职责

Ø 监事会治理架构和监事的职责

 监事会的构成

 监事的角色、任期与权责

Ø 执行层高管或职业经理人的权责

 委托与代理关系

 职责和职权

Ø 公司治理的本质：内外制衡

Ø 外部治理的问题和对策

 股价忧虑vs用脚投票

 信息披露与监管

 机构投资者应当具有更大的权力吗？

 外部审计师一定客观公正吗？

 恶意收购

Ø 內部治理的问题和管控

 所有权与控制权的争夺

 代理成本

 独董是否真正独立？

 董监高的战略领导力

 如何识人、选人和用人

 董监高的薪酬计划与业绩匹配

Ø 董事、监事和高管的职业风险

Ø 高效治理公司，董监高的三大要务

 董监高，从合格到卓越l 案例分析ü GE董事会的成员构成和内部分工

ü 李锦记的四代家族治理

ü 福特过渡时期的董事会之变

ü 新浪毒丸计划

ü 当险资举牌

ü 阿里巴巴的控制权争夺

ü 董小姐的心病

ü 董事长需要什么样的CEO？l 互动实践ü 选择谁接班？

ü 设计一种投票表决制

ü 期权方案设计

董事监事高管如何引领企业发展、定夺经营策略、推动持续增长Ø 明确企业方向，勾勒公司愿景

Ø 经营目标的确定

Ø 董监高如何明察、取舍商业模式和竞争策略

 总体成本领先

 标歧立异

 聚焦vs跨界

 拼速度和变节奏

 免费和体验

 互联网思维和互联网

 寡头vs小微

 大数据与云

 工业4.0

 人工智能

Ø 公司发展经营策略的分析谋划工具

 PEST分析：搞清大势，方有胜算

 PORTER五力：竞争者分析与外力牵制

 纳什均衡：利益相关者如何共赢

Ø 用C-SWOT组合工具部署企业发展战略与竞争策略

 识别外部的机会和威胁

 诊断本企业的强项和弱项

 制定对应的竞争战略组合拳

 明确主打的经营策略

Ø 如何推动公司持续增长

 惯性思维，持续增长的大敌

 关停并转考验功力

 如何看懂局势、把握机遇

 如何引导变革或转型l 案例研讨ü 马云对阿里愿景的改造

ü 数一数二的经营目标遇到了麻烦

ü 撬动行业增长的战略组合

ü 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌

ü 中海油与雪佛龙的收购战

ü 比尔盖茨的640k

ü 低谷中的GE

ü 任正非的华为冬天

ü 中国移动为何不放弃飞信

ü IBM历史上的四次转型l 互动实践ü 用C-SWOT组合工具制定发展战略、盈利模式与竞争策略

ü 哪种组织千年不倒？

董监高的识人用人智慧、高位权力制衡以及领导者影响力Ø 履职董监高，需要哪些高位能力？

 识人用人的能力

 权力运用和权力制衡的能力

 作为高位领导者的不战而胜的影响力

Ø 如何识人

 性格与气质分析

 准备度评估

Ø 如何用人

 三个关键考察点：价值观、开放度、进取心

 情境领导，动态管理

Ø 哪些人可以合作？

 双赢vs独揽

 协同 vs单挑

Ø 哪种人堪当大任

 局势洞察力

 决策推断力

 行动自知力

Ø 作为领导人，你本人应该干什么？

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 高位领导的五个层次

Ø 什么是权力？——80％高管都答错的问题

Ø 董监高圈层的权力版图

Ø 公司政治与干系人管理

 同盟者

 骑墙者

 对立者

Ø 董监高，如何运用你手中的权力

 法定权

 奖惩权

 专家权

 感召权

Ø 权力的制约与平衡

 向上制衡

 左右制衡

 向下制衡

Ø 董监事还要学会授权

 事务性授权

 权变性授权

Ø 董监高如何施展影响力：RATA工具

 悬赏和交换

 威胁和感化

Ø 出色董监高的工作优先次序l 案例分析ü 天使投资青睐什么样的企业领航人

ü 电信移动联通的分分合合

ü IBM董监高领导力的核心要素

ü 面对刚愎自用的董事长

ü 拜托，别整天揣摩我老板想什么

ü 奥迪技术天才成为大众掌门人

ü 董事长逼宫政府

ü CEO裁人起风波，董事局救场派谁去？l 互动实践ü 用顶尖人物组建董事会

ü 多轮囚徒困境

ü 要不要上谏？

ü 接管危难中的业务，你**步做什么？

ü 谁愿把它吃下去！

董监高如何构建高效的组织架构和决策机制、妥善地运营公司和防控风险Ø 董监高在公司运营中的四大关键行动

 洞悉基于不同业务逻辑的运营模式

 选择合适的组织架构，完善考核机制

 理顺决策机制，进行正确的业务决策或投资决策

 防范和控制经营风险

Ø 企业运营的两大模式及其覆盖面

 生产销售模式

 项目运作模式

Ø 公司治理下的组织架构设计与构建

 职能型组织

 矩阵型组织

 项目型组织

 事业部架构

Ø 多维矩阵管理与绩效考核

 经营指标法：Tisk weight

 动态考核法：Team Quota

 产出率考核法：Utilization

Ø 董监高的薪酬设计和激励计划

Ø 董监高的绩效考核

Ø 公司治理的议事规则和决策机制

 权威决策

 少数人决策

 共识决策

Ø 两大决策活动——立判董监高的领导艺术与治理绩效

 前瞻性决策

 经营性决策

Ø 帮助董事会高效决策的方法、工具和技巧

 头脑风暴和闭门造车

 加权评分和PI分析

 德尔菲法和电子表决

Ø 投资决策及其财务工具

 机会成本和沉没成本

 静态回报与动态回报

 多项目取舍的财务决策

 盈亏平衡分析

Ø 决策风险心理与决策偏误防范

 风险喜好者和风险厌恶者

 获得和损失让你的决策匪夷所思

 用工具调整决策：EMV

Ø 风险防控的流程、方法与工具

 风险事件及触发原因识别

 PI分析 Tornado图

 帕累托排序与风险等级划分

 风险防控对策开发

Ø 告别危机管理，拥抱风险管理，完善公司治理l 案例分析ü 引领工商业百年增长的经营模式，得改变了

ü 矩阵管理是这家行业老大的看家宝

ü 吉利董事长，人称冒险王

ü 企业遇到危机，董监高如何作为？

ü 大型机要不要降价？

ü 资金的时间价值

ü 影响决策的两张机票

ü 从保守者到冒险家

一个风险等级为9的世行贷款项目l 互动实践ü 让董事们进入delphi环节

ü 赌一把

ü 制定风险防控对策