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蔡巍

绩效实战训练

蔡巍 / 知名人力资源绩效管理实战专

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课程大纲

学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

课程简介:

 在这个移动互联网时代,媒体天天宣传各种个样的颠覆,很多企业都会产生互联网焦虑,以往的管理经验、以往的制度流程,在未来还能适合吗?

其实,人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害,光明与阴暗并存这些人的特质,短期内不会改变,这就给我们的所有制度流程提出一个**基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在,如何评价,如何分配利益就会是一个永恒的话题,所以,绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。

本课程围绕绩效管理体系设计展开,系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同,讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。

如:签订绩效合同,员工互相争夺资源,和上级讨价还价怎么办?

营销人员觉得自己的目标完成难度大,职能部门员工目标难度小,怎么办?

年初分解指标,大家互相推脱,怎么办?

同时,介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

课程目标:掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;

培训内容:

**部分 绩效管理概述

   作为绩效管理的推行者,需要将推行绩效当作一个产品来看,既然是产品,就需要满足客户的需求,那么,推行绩效需要什么的“产品”,每个产品的难点在什么地方?

一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

绩效制度需要包含的内容是什么

指标体系

绩效合同需要包含的内容是什么

二.绩效管理效果不好的问题分析

1.企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意实现大大超额目标

为什么推行绩效管理这么困难?

3.管理基础对推行KPI的影响

第二部分:绩效管理制度的设计

绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度**重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法;

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非;

5.人人都反对强制分布法,为什么大牌企业依然采用强制分布法;

6.绩效排名**容易被吐槽的问题点分析

  要不要排名?

  绩效排名设几档才合理;

  绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

  谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

  部门人数很少怎么排名?

  主管是否要和员工一起排名?

  按照编制排名还是按照实际人数排名?

  经理给员工轮流坐庄怎么办?

  排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

  排名的程序

7.kpi与okr;

8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

绩效管理,往往需要和公司的战略结合,如何与公司的战略结合?需要编制战略地图,战略地图的核心思想是什么?如何编制?编制出了战略地图后,如何变成公司、部门的考核指标?、

1.什么是平衡计分卡;

2.企业操作平衡计分卡的误区;

3.战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要注意的10个问题

6.平衡计算分卡落实的三种方式;

7.如何从公司战略地图中识别出指标

三.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标;

按照责任人分解指标;

3.按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

四种方法的优缺点;

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

4.分解KPI指标的注意问题:

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时,需要注意的问题;

  销售收入类指标需要注意的问题

  成本指标考核需要注意的问题

  费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标,定义时需要注意的问题;

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?

1.职能部门工作的特点;

2.难度不同的任务如何公平的考核;

3.工作量不均衡如何处理?

4.谁来制定任务?

5.临时任务多如何处理?

6.任务指标的定义模式;

7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

六.目标值的确定

每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?

1.设定目标的痛苦;

2.没有历史数据怎么办?

  先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

3.原点法定目标?还是突破法定目标?

4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季,对目标设定的影响;

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?

1.计分规则有哪些类别

比率法;

层差法;

说明法;

2.计分规则设计要素

要不要封顶?

难度不同怎么区分?

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计

1.什么是指标的组合方式;

2.组合方式的种类;

3.设置权重的步骤与注意问题;

第四部分  不同部门考核设计的注意问题

不同类别的部门,群体,如何综合运用前面的所有的知识,设计其绩效合同?

1.部门经理的考核模式

业务部门与职能部门经理的绩效模型

绩效合同要点

2.销售部门员工的绩效模型与考核特点

3.研发部门员工的绩效模型与考核特点

4.职能部门员工的绩效模型与考核特点

5.生产员工的考核模型与绩效特点

6.绩效制度编写需要注意的问题

第五部分 推行绩效每个环节需要注意的问题

1、 年初制定目标,战略解码会议如何召开

2、 部门经理的指标分解会议应该如何组织

3、 月度季度的绩效分析会议的组织模式与如何开展绩效分析与改进

4、 考核面谈应该如何组织

5、 推行绩效需要注意的企业文化问题



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