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李彬

2017绩效管理“四部曲”

李彬 / 中国人力资源开发研究会会员

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课程背景

绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——Jack·Welch 原通用电气(GE)董事长兼CEO “绩效管理”,在《当代经理人》关于“中国职业经理人的十大困扰”调查中排在了首位。 为什么员工绩效搞不好?用人部门经理对员工绩效管理工作的认知度、重视度、参与度、技能掌握度不足等是重要诱因。企业要高效组织实施员工绩效管理工作,企业就必须改变人力资源部在绩效管理中孤军奋战的局面,尽快将用人部门经理打造成为合格的绩效经理。

课程目标

帮助学员改善对绩效管理工作的认知,提升学员对绩效管理工作的重视度、参与度。 立足于用人部门工作实际需要,帮助学员掌握绩效管理各环节的实效工作方法、核心技能与管理工具,实质性改善绩效管理工作,有力促成部门业绩。 针对员工绩效管理工作的关键点、难点与盲点,帮助学员取得突破。

课程大纲

课程大纲

一、要想做好绩效,必先认知绩效。

(一)用人部门经理必须成为合格的绩效经理。

案例:人力资源副总裁在集团年度大会上的“三鞠躬”

(二)企业为什么要考核员工?

案例&管理研讨:“可怜的”小李

(三)绩效考核 ≠ 绩效管理

管理研讨&方法:不再让上级的要求成为下属的“耳旁风”?

管理工具&方法:基于PDCA管理循环的员工绩效管理

案例&管理方法:

 绩效管理首先要求的是管理者,其次才是员工。

 绩效管理不仅仅是考核员工,更是为管理改善。

 绩效管理不仅仅是改善管理,更是要驱动引导。

 绩效管理不仅仅是驱动引导,更要做组织赋能。

二、员工绩效目标设定

(一)切勿用手脚的繁忙掩饰管理者思维的懒惰。

故事&管理方法:《龟兔赛跑》新解——管理**要务是让下属知道做什么。

(二)案例&管理工具&实操演练:《EPP员工考核表》设计

(三)《员工绩效考核表》设计要点讲解——员工绩效目标之“七定”

 第1定——定指标

 第2定——定目标值

 第3定——定权重(标准分)

 第4定——定得分规则

 第5定——定考核信息来源

 第6定——定考核周期

 第7定——定考核关系

(四)以道驭术定目标。

案例&管理方法:定目标不是“玩博弈”、“捉迷藏”、“压担子”、“做算术”。

案例&管理方法:“定目标”是上下级间统一工作思路、明确工作重点的过程。

三、员工绩效跟踪与辅导

(一)管理者应成为下属业绩达成的跟单员、记录员。

案例与管理方法:加班,被表彰的,无地自容;被批评的,六月飘雪——基于事实的跟踪是绩效达成的根本保障。

管理研讨&方法:检查下属工作不是不信任下属。

管理研讨&方法:上级跟踪检查为下属带来的四大收益

管理方法:跟踪、检查员工工作的多种方式、方法

管理工具&方法:《EPP员工绩效考核信息记录表》——记忆 ≠ 记录

(二)管理者应成为下属的绩效伙伴。

案例&管理方法:制式蛋糕——管理者莫要只充当员工绩效达成的审视者、评判者。

视频&管理方法:有这样的上级,下属想不成功都难!

(三)管理者应成为下属的绩效教练。

故事&案例&管理方法:下属出错,上级如何处理?

案例&管理方法:不要总是证明下属是错的——让员工保持积极的工作状态。

故事&案例&管理方法:基于员工成熟度的下属辅导方法

游戏&管理方法:汽车设计师——管理者如何有效开发员工的工作潜能。

四、员工绩效考核

(一)员工绩效考核的常见误区与规避

(二)为考核注入正能量。

管理方法:让员工切实感受到“不是上级在考核,而是自己在考核自己”。

管理方法:不再让员工认为考核就是“减分”、“扣钱”?

(三)让绩效面谈不再难谈。

情景模拟:绩效面谈“汉堡包”法则实操应用

管理方法:绩效面谈,上级要谈出正能量。

五、员工绩效考核结果应用

管理工具:EPP员工绩效考核结果全面应用模型

(一)业务改善。

多家企业全景案例:

考核的效用(1)——客户分级管理与相应服务标准的改善

考核的效用(2)——新厂房设计图纸居然被调整。

……

(二)引导员工业绩行为。

案例&管理方法:让考核政策引导员工业绩行为(研发类/销售类/生产类/职能类……)

(三)薪酬方面

管理方法:让用人部门经理在薪资管理中为企业发挥巨大作用(即使部门经理不能影响、不可知晓下属员工薪资水平)。

(四)奖优罚劣,营造氛围,让员工保持在战斗状态。

故事&管理研讨:迟到的学生要罚站——关注团队整体效能。

故事&管理方法:地铁上的两位女士——避免“劣币驱良币”,构建团队激励“正循环”。

案例&研讨&管理方法:多种形式的员工非物质激励

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