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管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。
1. 从管理者的职责谈起…
2. 打破思维定式和经验程式化
3. 管理者的全脑思维修炼
4. 管理的本质再认识：秩序和效率
5. 约束出效率：交通拥堵的管理学思考
1. 领导管人与流程管事：好人办坏事，小事变大事；
6. 案例：“开会表决” “打小报告”
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
1. 管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；
2. 优秀经理人的职业化修炼
3. 忙碌型管理者的角色问题：强将手下有弱兵
4. 技术型管理者的五种思维习惯
5. 技术人员与管理人员不同特质
6. 技术型管理者的优势分析
第二节 组织与组织结构
管理者在认知上的偏差导致了管理行为的偏差，出现了大量无效的工作，对于组织的理解为关键，尤其从结构层面剖析组织的功效，梳理职责与岗位的关系。
1. 管理的难题：人们更关注权力而非责任，关注自己而非组织；
2. 正式组织的属性：目标、责任与权力；
3. 组织是为目标而存在，**分工提高效率，根据责任分配权力；
4. 管理从经验到现代的分水岭：权力赋予职位而非个人；
5. 组织虚设问题：负责的人不做事，做事的人不负责；
6. 组织结构的活力：分工带来的协作，职位的含义是责任；
7. 重新建立组织与个人之间的心理契约；
8. 管理复盘：萃取组织经验，实现组织学习；
9. 组织结构就是让权力和责任匹配：沟通线，控制线，责任线，权力线；
10. 组织结构古典设计原则：指挥统一，控制幅度，分工，部门化；
11. 企业不同发展阶段所对应的不同组织结构特点：
a) 创业阶段：直线型组织结构的特点；
b) 成长阶段：职能型组织结构的特点；
c) 发展阶段：事业部制组织结构特点；
12. 其他常用组织结构的优劣势分析：扁平化结构，矩阵式结构，网络结构；
13. 【引例】工作节奏把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
14. 案例讨论：“自认有功”“跨部门沟通顽疾”“越级指挥的烦恼”
第三节 控制与组织效率
组织的高效率，在于**秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。
1. 管理的本质就是提高效率，科学管理原理；
2. 约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始；
3. 控制：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；
4. 约束方法：结果有标准，过程有规范，管人有制度；
5. 控制的误区：“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
6. 工作委派的常见误区：员工的“软钉子”
7. 高效执行的3S管控：事前，事中，事后；
8. 管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；
9. 管理行为中的有限理性：个人目标并非组织目标；
10. 成年人的改变不是靠说服教育，而是靠行为的连续发生；
11. 视频案例分析：队列训练的启示：习惯行为塑造
12. 组织效率法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；
13. 案例讨论：“先来后到”，“新实习生失误的处罚”
第四节 激励与组织行为
组织高效必须激活个体，激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。
1. 管理者如何对待内部抱怨：对内对上，不能对下对外；
2. 【引例】西游记的团队角色：认清形势与找准位置；
3. 管理新范式：创造共享价值，个体与组织共生关系；
4. 人为什么工作：涨工资并不会带来满足感；
5. 不能只是满足需求，而要引导需求，满足感不一定带来高绩效；
6. 激励不发挥作用的情况：保健因素与激励因素；
7. 公平是相对的，不公平是绝对的，人会成为他所期望的样子；
8. 激励状态：stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明
9. 组织行为激励的基本策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；
10. 团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
11. 变速领导：自我管理的执行力，直接领导力与间接领导力；
12. 情境案例讨论：“团队士气低落”，“团队巩固与重塑”；
课程总结：做管理，学习西方标准，提高效率。
带队伍，深谙中国文化，讲究认同。
