1.完整吸收人力资源管理学识、与工具手法 2.经由落地实践得到实质性成长 3.问题个案经由咨询获得解决方案与解决经验 4.经由人力资源管理与应用奠定优秀企业与效能团队的基础 5.本课程提供企业家二代于人力资源与经营管理领域中所需具备的必要能力。

一、招聘《征才与面谈》甄选技术

1.如何扩展与运用招聘渠道

2.招聘的行政技术

3.招聘程序设计与管理

4.面谈官面谈技术

5.面谈评鉴与结束处理

6.本硕生院校招聘技术

二、《教育训练》体系规划与运营技术

1.训练体系的规划

2.<新生训练>系统规划与执行技术

3.人资协助现场的关键培训：<岗前操作训练>系统规划与执行技术

4.<专案训练>系统规划与执行技术

5.<专案训练>系统规划与执行技术

6.<职层别训练>系统规划与执行技术

7.<潜能开发训练>规划与执行技术

8.训练运营管理与成果评鉴

三、组织、薪资系统建立与《变革技术》

1.组织设计原则与规划技术

2.组织结构图、指挥系统图的绘制

3.职位职级系统的设计概念与规划

4.如何在现状中进行组织变革、人员变革与职位职技系统变革

5.薪资系统设计原则与规划技术

6.公司薪酬福利如何保持＜外部相当、与内部平衡＞

7.不同结构下如何进行薪资调查与平准化对比

四、《员工关系》体系规划与运营技术

1.员工关系范畴与EAP的应用

2.做好员工关系需从人资部内部改造开始

3.为何<信任的桥梁:不合理意见箱>有98%都失败?如何经营成功?

4.劳资问题大多源自缺乏善用<劳资沟通的桥梁:告知系统>,如何经营成功? 5.如何将<员工快乐>平台经营成功?

6.如何将<关怀员工>平台经营成功?

7.如何将<重视员工>平台经营成功?

8.如何将<尊重员工>平台经营成功?

9员工关系的成就评鉴

五、全员《绩效评鉴系统》应用与管理

1.洞悉人性需求与绩效管理关系

2.绩效管理的评建立面与各立面设计概念

3.结果绩效的评鉴技术(KPI评鉴体系规划与运作)

4.过程绩效的二大范围操作技术

5.为何需要进行<个人职能评鉴>, 如何评鉴?

6.如何将<九宫五行法>运用评鉴对比以及留才方案

7.如何<合成个人总体价值>

8.评鉴结果的处理与运用

9.如何绩效评鉴进行电脑化作业

六、《本硕》招聘导入留才与辅导原计划

1.本硕生招聘的关键技术

2.在同一市场条件,如何提高本硕生报到率达95%、安定率75%以上?

3.如何协助本硕生＜心态与工作＞正确导入职场

4.如何规划与执行本硕生辅导员计划

5.本硕生辅导的运作期间必须掌握的操作关键手法

6.本硕生留才机制的设计与应用

7.如何与本硕生一起经营他个人的<职涯发展路径>

七、《TTT》企业内讲师培育与讲师管理

1.TTT运作结构

2.TTT个主要结构的操作技术

3.讲师短讲能力训练

4.讲师的课堂行为语言训练

5.课堂管理(嗑睡、迟未到、手机、专心) 的处理技术

6.讲师候选评选技术

7.如何活化讲师资源

八、高效团队的《管理领导统御》

1.人性与管理领导的关系

2.必须先懂二大人性理论的原理与运用方式

3.如何做好《管理人先管理人性》

4.团队的力源与向量值

5.管理领导统御的差异与运用时机

6.团队成功的路径

7.成功路径的步奏与运作技术

8.激励的管理应用与操作技术

9.孕育团队能量的8个步骤

10.孕育团队过程常见问题的处理11.如何将<管理效应>应用于团队

九、成功主管的《12手管理》

1.主管日常五大管理面与对应的管理工具

2.解析工作管理面重要的12手管理工具

3.学习与研讨管理1-4手

4.学习与研讨管理5-8手

5.学习与研讨管理9-12手

6.让管理12手的落地管理

7.如何在公司内推动管理12手

十、《主管工作面谈》技术

1.洞悉部属在职场中的阶段情境与需求

2.对新进部属的面谈技术

3.入岗蜜月期后的面谈技术(简称蜜后面谈)

4.日常中随机的面谈技术

5.部属衰退时的面谈技术

6.部属贡献时的面谈技术

7.部属晋升时面谈技术

8.部属离职时的面谈技术

9.辞退部属时的面谈技术

十一、六大工具协助主管《分析与解决问题》

1.如何先防止问题于问题发生之前

2.如何确认并掌握问题

3.解决问题工具一:SWOTDAI的应用

4.解决问题工具二:8D的应用

5.解决问题工具三:QC7手法与八步骤的结合

6.解决问题工具四:IE改善手法的应用

7.解决问题工具五:解决方案的收集

8.解决问题工具六:问题情势操作技巧

9.问题解决后的处理与价值化操作

十二、导入《程序外查检》系统，确保部属工作及时完整有效

1.主管日常管理的五大工作与不同的管理工具

2.确保部属工作质量与过程管理的重要指针<程序外查检系统

3.程序外查检的管理框架

4.如何设计程序外查检机制

5.程序外查检的执行关键

6.如何在部门内、企业内推动程序外查检机制

7.程序外查检结果与绩效挂勾

十三、如何《让自己与部属畅行职场》

1.需要率先建立的职场观念

2.认识清楚职场中成功的关键元素

3.在职场中自己与部属必学的是什么

4.如何认识老板是关键

5.如何与主管日常相处

6.如何与主管工作相处

7.如何成为全天下老板要找的人

8.盘点自己在职场中是第几等人

十四、职场《沟通技巧》与沟通管理

1.从了解<沟通函义与要素>开始

2.如何善用沟通工具

3.如何做才能有效的沟通

4.沟**程处理技巧

5.掌握职场中的沟通情境

6.职场中的沟通实务

7.由心的沟通

8.团队的沟通管理

十五、<巧用激励>引领部属动力

1.激励原理与管理的关系

2.激励基础概念如何用于管理

3.你有多少激励资源?如何妥善运用?

4.激励操作与关键技术

5.激励不是只有赞赏或奖励

6.职场中常见的激励迷失

7.为何主管使用资源却没有激励效果

8.使用激励资源与性价比评鉴

十六、20种《企业竞争机制与融合技术》工具

1.竞争机制在组织中的应用

2.融合工具在组织中的应用

3.学习竞争机制1-5

4.学习竞争机制6-10

5.学习融合团队工具1-5

6.学习融合团队工具6-10

7.让竞争/融合竞争机制获得有效执行的辅助工具

十七、如何有效经营《部属潜能开发》

1.了解部属与人性的关系

2.如何再造部属职场意愿

3.如何重塑部门管理环境

4.开发部属潜能工具一: 从成就感激发潜能

5.开发部属潜能工具二: 从尊重需求中激发潜能

6.开发部属潜能工具三: 从追求成长中激发潜能

7.开发部属潜能工具四: 从环境压力中激发潜能

8.开发部属潜能工具五: 从激励中激发潜能

十八、如何规划操作与推展《企业文化》

1.文化队企业的生存影响

2.95%的文化推展没有成功的主因

3.文化启动技术

4.文化推展技术

5.推动文化的成功关键

6.推动文化的工具

7.文化必须与企业管理机制挂勾

8.如何让文化延展在部门与个人

十九、《制度的规划与制作》如何简单完整有效

1.起造企业的三大支柱

2..制度的起造方法与要点

3. 关键的制度工具:表.单规划技术

4. 完整的行政工具:表.单事务流程规划

5.文本制度的制作技术

6.如何设计授权制度

7.企业的制度管理

二十、《工作计划》推展与管理技术

1.过程管理的**工具:工作计划

2.工作计划在管理中的应用

3.工作计划表格格式设计是关键

4.工作计划会议的操作技术

5.工作计划的过程管理

6.工作计划个人成果的应用

7.工作计划与绩效挂勾方式

8.过程管理的第二工具:程序外查检

二十一、企业七类《会议的操作与管理》技术

1.了解会议种类与不同的目标

2.会议通用管理一:会议的前置处理技术

3.会议通用管理二:会议中的操作技术

4.会议通用管理三:会议后处结论管理技术

5.让员工快乐进入工作的日会操作技术

6.高难度会议:员工座谈会的操作

7.简单但常见失败的会议:脑力激荡法操作技术

8.过程管理的利器:工作计划会议

9.风险管理的利器:月报会议

二十二、《谈判技巧》与谈判管理

1.了解谈判、管理、沟通的差异与特性

2.站稳谈判的基础法则

3.谈判前运用8项技巧

4.操作谈判的12段技术

5.谈判者应具备的条件

6.学习SWOTDAI制作与应用

7.如何在谈判中创造不对等

8.采购谈判的运用

二十三、如何推展《企业与部门执行力》

1.企业期望具备执行力的基本要件

2.执行力与人性的关系

3.执行力从组织管理开始

4.推展执行力手法一:权责篇

5.推展执行力手法二:过程篇

6.推展执行力手法三:成果篇

7.推展执行力手法四:激励篇

8.执行力的持续发展

二十四、优化时间的管理方法

1.认识时间的资源特性与管理时间

2.如何让<对时间抱怨>成为<对时间掌握>

3.错误的时间观念正引导你错过时间

4.主管常陷入的10大<时间陷阱>

5.时间管理的工具

6.如何经营自己与部属的时间

二十五、高阶主管《管理案例研究》会

1.由讲师提供30个职场中常见的问题与情境

2.由各小组进行问题讨论、解析与研究解决工具或资源

3.由各小组进行研究成果发表,在竞争中激发思维广度与深度,找出自己的

解决方案, 并与他队的发表内容对比差异,从中发现更多的思考角度经验

4..由讲师进行思维或手法修正,并提供佳解决方案。

5.会后并发给按理与解决对策手法给学员日后的延伸参考。

二十六、高阶主管《管理咨询与解决方案》

1.由顾问每月提供每位主管一小时的管理问题咨询时间

2.咨询的问题来自主管上月的员工问题、管理困难、或所施展的管理手段,

收集其中困扰的三个问题, 但问题主题需要有实际情境与<明确目标>,

不适合使用 <笼统性或博大性>的问题内容。

3.由顾问当场协助进行问题解析、以及给予佳解决方案。