现代的组织，规模在不断地壮大，组织分工越来越复杂，各职能单位的管理者能否对员工进行有效的绩效管理，已经成为其必须掌握的核心技能。但是，绩效管理不应该只是人力资源部门的独角戏，她只是工具的提供者、辅导者、总结者，真正决定绩效管理成效的是各级员工的直接领导者。绩效管理也不应该仅仅是一年两次的打分活动，而是团队和组织承上启下的重要管理节点。《绩效管理》将帮助非人力资源部门的管理者了解绩效管理的重要意义、标准流程，并结合本组织目前正在运用绩效管理体系，学习各类绩效管理过程中必须运用的技能和方法，从而提升绩效管理的实际效果。

绩效管理的发展历史。 绩效管理的标准模型。 绩效管理的每个重要步骤应掌握的重点和技巧。

**部分  绩效管理之目标设定

1、 什么是关键绩效目标（ＫＰＩ）？

包含绩效管理的发展历史、KPI和岗位描述之间的差别、KPI是战略上传下达的桥梁

2、 为什么要设定ＫＰＩ？

包含设定KPI面对的挑战、设定KPI的好处

3、 如何设定ＫＰＩ？（五个步骤）

(１) 准备工作

包含如何寻找所需信息？如何明确组织需要和客户期望？如何沟通？

(２) 协调工作

包含如何与上/下级进行交流？如何与其他业务部门互相合作？

(３) 草拟目标

包含如何对下属进行相关辅导？如何起草和完成KPI时间表？

(４) 优先排序

包含如何确定业务侧重点，优化KPI？如何辅导下属分清个人KPI的重点？

(５) 计划行动

包含如何帮助下属，提供反馈？如何帮助下属找到所需的资源？

第二部分  绩效管理之绩效辅导

1、 什么是绩效辅导？

包含定义“教练”、绩效辅导中“教练”的重要性和特点

2、 为什么要进行绩效辅导？

3、 如何做好绩效辅导？（五个关键技能）

(１) 维护及提升个人自尊

哪些语言和行动容易损害下属的自尊？

那些语言和行动帮助维护下属的自尊？

(２) 积极聆听

避免自传式回应

学习同理心倾听

(３) 描述特定行为及影响

注意员工的行为、性格、态度

学习情境-行为-影响模型

(４) 给予认可

认可他人的What-Why-When-How原则

认可他人的佳步骤：总结表现-描述言行-陈述影响

(５) 提出反馈，改进表现

什么情况下，反馈更有效？

如何进行平衡回应？

第三部分  绩效管理之绩效评估（此部分根据客户的绩效评估体系进行介绍）

1、 什么是绩效评估？

2、 为什么要进行绩效评估？

3、 如何进行绩效评估？（四个步骤）

(１) 收集绩效表现的相关信息

需要收集哪些信息？

如何收集这些信息？

从哪里收集这些信息？

什么时候能收集好这些信息？

(２) 评估本周期内的绩效表现

必须避免主观

讨论组织的评分尺度和评分等级

(３) 为绩效面谈做准备

经理和下属分别需要做的工作

回顾绩效辅导中的“教练”技能

(４) 与下属进行绩效面谈

绩效面谈的8个步骤

绩效面谈中应该做的和不应该做的

                  现场角色扮演

第四部分  绩效管理之发展计划（本部分内容必须根据客户实际情况定制）