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罗钢

目标与绩效考核管理

罗钢 /  知名的实战派管理讲师

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课程背景

摩托罗拉说:“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。 今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术、执行等原因,他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理成为一种负担,成为公司布置的不好做的功课!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容易”! 只考核、不沟通、不辅导是跛脚的绩效管理; 不坦诚、认真和实事求是的考核是对部下的污辱; 考核后不进行充分的沟通,是对部下的不尊重; 不进行有效的辅导,是对部下的失职,也是对公司的失职! 现实情况是,很多经理人,把绩效管理单一的作为“大棒”或“胡萝卜”,忘记了绩效管理的本职是促进部下的成长和促进企业绩效的成长。 怎么办?本次课程将引领您获取答案!

课程目标

1、树立正确的绩效管理理念 2、懂得如何才能成功的实施绩效管理 3、懂得绩效管理的过程模式,并利用绩效环改进绩效 4、掌握如何运用制度真正去推动绩效管理 5、掌握客观、公平公正、民主的绩效考核的方式,使员工接纳绩效考核 6、掌握绩效沟通、反馈和辅导的正确方法,提升员工士气

课程大纲

**部分:正确认识绩效管理职责-绩效管理的角色认知        (0.5H)

   案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读:绩效管理的角色如何定位?

2.1  高层

           谋划绩效

2.2 中层

承接绩效

推进绩效

2.3 全员

        贡献绩效

        改进绩效

2.4 HR

          讲师角色

第二部分:绩效管理不只是“考核打分”--“PDCA绩效环”     (0.5H)

案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?

案例解读:绩效环必须环环相扣。

3.1  绩效计划

    明确岗位职责

  确定岗位目标指标

制定目标实施计划

制定绩效管理方案

制定激励方案

3.2 绩效辅导

成果进度度量

成果报告与会谈

工作指导沟通  

绩效信息记录

3.3 绩效考核

汇总绩效信息

实施考核

考核结果确认和发布

3.4 绩效改进

结果运用

绩效反馈面谈

制定绩效改进计划

实施绩效改进

根据绩效改进

确认绩效改进

第三部分:如何正确进行绩效考核                            (1H)

1、绩效考核的生命线

     客观—以事实说话

     理性—摒弃感性因素

     准确—按照考核表准确判定

           员工与员工之间的表现区分准确

 2、收集绩效表现证据

量化数据准确采集

行为表现事实准确收集

完善日常绩效表现记录

 3、杜绝绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

      近因效应

4、执行规范化考核流程

   员工自评

   主管考核

   双方面谈

   异议澄清

   结果确定

沙盘式演练:根据提供资料,两人一组,相互模拟规范流程进行绩效考核

第四部分:如何正确进行绩效反馈                       (1H)

1 根据三类不同的对象设定反馈目的

   绩效表现优秀的部下

  绩效表现合格的部下

  绩效表现不佳的部下 

2、重视并选择绩效反馈的时机

3、周密的进行绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

4、建立亲和关系、营造反馈谈话的氛围的要点  

   建立信任

   正面态度SET

Support-支持

Expect-期待

Trust-信任

   3F倾听       

Fact 事实:听清楚原本事实,不要主观。 

       Feel 情感: 辨别对方情绪状态。

       Focus 意图:听清楚对方的意图;用情感触发器使对方说出意图。               

   同步与跟随                         

5、 善用的BEST法则进行绩效反馈

具体地利用数据和事实说明下属在表现上的细节( Behavior description )

申明表现所带来的结果和影响( Express consequence )

征求意见( Solicit input )

探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )

 6、妥善处理异常状况

不认同事实的部下

推卸责任的部下

沉默的部下

对抗的部下

 7、对反馈结果进行确认并记录

   沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟规范流程进行绩效反馈

第五部分:绩效问题分析                                (1.5H)

 1、员工自身问题

    心态面

    能力面

2、外部问题

   资源问题

   协作问题

3、根据8020原则确定解决问题的优先顺序

4、双方确认问题

5、对问题进行分析

   5Y法则

   因果图法则

   问题树法则

   头脑风暴法则

6、确认问题的真因

     沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟进行问题分析,找出问题真因

第六部分:绩效改进辅导                                (1.5H)

   1、经理人的教练角色

2、基于问题改进的提问技巧

   鼓励自我发现

   启发部下本来拥有的智慧

   把上级的想法放在补充位置

 鼓励部下承担责任

   多用探寻时提问

多用自我发现式提问

3、确定改善改进的目标

4、进行SWOT分析拟定对策

5、根据对策制定改进实施计划

6、双方做出承诺

7、以祝愿和鼓励结束

沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟进行问题分析,设计绩效改进计划


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