如果您问企业的人力资源管理人员，哪个模块最复杂而又最不容易见成效？答案肯定是员工绩效考核！如果您问企业的老总什么事情让他最头痛？肯定也是员工绩效管理。 本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。 本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论，为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案，并最终达到提升企业竞争力的目标。

【课程安排】

一、调研（了解层面评估）：

    1.培训前，**电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

    2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

    备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

**章  认识绩效管理

(一)什么是绩效

(二)影响绩效的主要因素

(三)什么是绩效管理

(四)绩效管理的流程

(五)绩效管理与绩效考评

(六)绩效管理的核心目的

(七)绩效管理的误区

第二章  以绩效为导向的岗位分析

(一)以绩效为导向岗位分析的方法

1.以流程为主

2.以头脑风暴为辅

( 案例：某公司培训专员岗位的职责分析

(二)以绩效为导向岗位分析的作用

1.确定岗位的关键业绩指标（工作结果）

2.确定岗位的工作过程指标（日常工作状态）

( 案例：某公司质检员岗位说明书

第三章  绩效管理体系建设

(一)绩效计划

1.什么是目标 

2.什么是绩效计划

3.目标管理体系的建立（企业、部门、岗位绩效指标的构建）

4.绩效目标指标的设计方法

1)根据平衡计分卡和关键业绩指标（KPI)的方法来设计绩效指标

a.如何设计财务指标

b.如何设计客户指标（外部客户、工作客户、员工客户）

c.如何设计过程运营指标

d.如何设计学习成长指标

e.如何设计管理指标

( 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标（平衡计分卡思路）

2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)

( 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计（KPI思路）

3)根据岗位职责设计指标

( 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标

4)以工作任务的方法设计工作目标

a.工作任务目标

b.配合工作任务目标

c.工作任务实施计划

( 案例分析：高翔6月份的月度工作目标

5)态度、能力指标的设计方法

( 案例分析：某公司态度、能力指标的设计

6)部门间工作配合指标的设计方法

( 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表

5.确定目标指标的计算方法

6.如何设定目标指标值

7.制定年度关键业绩指标并分解到月度

8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

( 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具建立绩效指标体系

( 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标

(二)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

( 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(三)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的方法

3.选择考评者

4.不同时间的绩效考核内容及结果应用

1)月度考核的内容及结果应用

2)半年考核的内容及结果应用

3)年度考核的内容及结果应用

5.考核失真现象解析及解决办法

( 案例分析：李主管的绩效考评

(四)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

( 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

( 咨询案例：某公司绩效管理办法

第四章  以绩效为导向的员工激励

一、了解激励

1.什么是激励

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

二、具体激励理论在绩效管理实际工作中的应用

1.需要层次理论

2.目标期望理论

3.行为强化理论

4.公平理论

5.挫折理论

( 案例分析：小王为何跳槽？

6.绩效管理中的具体激励措施

( 分组讨论：结合工作实际分析日常工作中常见的10条激励措施

第五章  绩效面谈

(一)绩效面谈的态度

(二)成功绩效面谈的程序

1.开场白

2.表达、提问、倾听

3.异议的处理

4.形成一致意见，绩效面谈结束。

(三)绩效面谈中有效运用肢体语言

(四)绩效面谈应关注的问题

1.绩效计划面谈的关注问题

2.绩效监控面谈的关注问题

3.绩效评价与改进面谈的关注问题

(五)绩效面谈中应注意的地方

( 案例分析：曲经理的绩效反馈面谈

( 总结:绩效管理流程

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

    1.培训项目结束时，立即**问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

    2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。**培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

    3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

    备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

    1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

    2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

    3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员**所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

    备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

    1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

    2.行为层面的评估是考查培训效果的重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

    备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。