如何建立各个岗位应该考评的项目
如何确定每个考评项目的量化指标
如何推动以及持续考评活动的进行
如何将考核评估与目标管理相对照
绩效管理对企业、经理的意义;
考核的方法的对比;
绩效管理所面临的困境;
二、目标与指标
什么是目标?
目标与任务;
什么是指标与指标的性质;
选择指标的标准;
什么是KPI;
指标的类型
三、建立公司级的KPI
价值树法;
鱼骨图与头脑风暴法;
关键结果领域法;
关键成功因素法;
目标策略法;
四、平衡计分卡
平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?--平衡计分卡的本质;
战略与平衡计分卡有什么关系?--战略与战略地图;
平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
平衡计算分卡就是四个纬度吗?公司级的平衡计分卡如何落实下去呢?--平衡计分卡的落实;
五、如何分解KPI
如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系;
指标的责任人;
指标分解中的注意问题;
案例分析与练习
六、确定目标--KPI的计分方式
设定目标的痛苦;
设定目标的原则;
KPI的计分方法;
七、绩效管理的周期
年考考什么?月考考什么?
长周期与短周期;
不同层次与职能部门的周期;
指标的组合方式;
八、主基二元考核法
KPI所无法解决的问题;
主要绩效与基础绩效的关系;
如何在实践中运用主基二元考核法;
九、 KPI与薪酬挂钩
薪酬与KPI的周期;
绩效薪酬的几个模式;
绩效薪酬的比例;
绩效薪酬中要注意的几个问题;
十、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
推行的程序;
绩效管理与企业文化;
十一、计划阶段的绩效沟通
什么是绩效计划;
绩效计划中沟通的问题点:
定目标中的沟通;
分解指标中的沟通;
资源配置方面的沟通;
相关部门协作方面的沟通;
上下级沟通之间的技巧;
十二、绩效计划的执行与辅导
绩效辅导的意义;
辅导阶段的重点;
辅导阶段如何发现显性与隐性的问题;
常见的4种绩效沟通的方式;
外部情况发生剧烈变化是如何解决;
辅导阶段绩效沟通的5个注意点;
十三、反馈阶段的绩效沟通
反馈阶段沟通的要点;
反馈阶段经理与员工的角色;
面谈的目的;
面谈中需要注意的问题;
改进计划的制定;
如何与不同种类的员工进行面谈;