彼得杜拉克说过，知识时代的领导者必须具备沟通能力，人才培养能力，授权和激励能力以及绩效评估能力，只有具备这些素质的管理者才能胜任自己的领导职能。本课程源于经典理论，但是由于培训者具备的世界五百强训练总监背景，以及个人接触过不同类型的“中国式”问题，所以，课程并非一般的理论扫盲课程一样的囫囵吞枣，而是琢磨出了很多有趣的意味，可以说是超越经典的一种实践升华！
简单的说，如果你听过很多不解渴的课程，那么这个课程可以让你得到一次真正的亮晶晶的解渴体验，发现解决问题的思路和方法。
单元0：预备基础知识与意识
1、管理者的角色与定位
弹性运用四种不同的领导方法
培育与授权
如何激励你的属下
绩效评估/管理冲突
2、什么是领导
作名词时
作动词时
领导是一个影响的过程
领导力：领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程
伯恩斯的“交易型” “改造型”
伯恩斯（James McGregor Bums）肯尼迪总统竞选班子成员
交易型（transactional领导交换 “可互换价值”
改造型（transformational)领导**激发他人动机和潜能，凝聚并改善他人
3、领导Vs 管理
领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不偏离方向
领导者可以是管理者，但管理者并不一 定能成为领导者
优秀的管理者应具备领导能力
彼得-杜拉克的管理者5项职责
确定目标
组织分工
激励沟通
绩效评估
人员发展
4、人才识别的尺度
工作能力（技能、知识、经验）
工作意愿（动机、信心）
技能的影响因素
领导者的绩效从哪来
影响领导绩效的环境因素
领导关系
任务结构
5、领导权力
权力的基础
单元一、领导者的沟通力
沟通一向是、现在是、将来依然是企业中的首要问题。作为有领导作用的人，你必须清楚地传达你对未来的、对业绩的要求和对结果的看法。--------- 松下幸之助
1、沟通定义要素及过程模式
案例：寡妇基金
见义勇为的消失
过街老鼠无人喊打
2、工作沟通分类
员工希望从沟通中获得的信息
1. 企业未来计划
2.生产率的提高
3.人事政策和实际情况
4.与职责有关的信息
5.提升的机会
6.外部事件对自己工作职责的影响
7.自己怎样才能适应企业要求
8.本单位的业务状况
9.怎样应对竞争
10.企业怎样使用效益
11.私人新闻(如生日,周年纪念日)
3、常见的沟通障碍
过早的评价，压力
一心二用，不善于倾听
直接跳到结论，集中精力时间较短
偏见，听力障碍
注意力分散，只选择自己想听的内容
猜想，思想僵硬
模式化，先人之见
4、练习自己的沟通
人际沟通风格倾向(测试见附录)
不同沟通风格倾向的特点
不同沟通风格倾向的特点
活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙
变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人
沟通风格识别练习见附录
与支配型的人沟通
与表现型的人沟通
与随和型的人沟通
与分析型的人沟通
与上级沟通的要点
与下属沟通要点
单元二 领导风格
1、领导者本人习惯性的工作行为模式趋向
2、企业管理的四个阶段
1.无知而为
2.哲学制度
3.数学量化
4.无为而治
3、中外企业管理水平的差异所在
人类社会/组织的基础
其一曰 “习俗”
其二曰 “威权”
其三曰 “共识”
4、组织的难题
解决难题的方法∶组织控制
管理的两难困境∶集权 / 放权
集权：因为无法掌握
放权:因为无法保证
世界难题 : “一守就死,一放就乱”
5、领导风格-----命令式
领导方式是多指挥,少支持(下属自己的意见)
命令式领导如何做?
协助下属发现问题
设定下属的角色,提供明确的职责和目标
明确指导下属并产生行动计划
多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策
明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈
6、领导风格----教练式
领导行为方式是命令与支持并重
领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下属对决定的想法
决策的控制权仍掌握在领导手中
对员工好的行为给予赞赏
提供工作表现好坏的反馈
教练式领导如何做?
确认下属的问题
设定下属的目标
说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下属的感受,以促发创意
支持和赞美下属的态度,热诚和进步
由领导者做后决策,继续指导任务的完成
7、领导风格----参与式
领导方式是多支持,少指导
决策时请下属参与进来,创造宽松气氛鼓励下属提问,与下属共同做决定
经常举行团对会议
帮助下属制定个人的职业发展计划
认可和主动倾听意见,并提供解决问题的便利条件
参与式领导如何做?
让下属参与确认问题与设定目标
多问少说,倾听下属主动解决问题和完成任务,并承诺与下属共担责任
必要时领导须提供资源,意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权
8、领导风格----授权式
领导方式是少支持,少指导
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
授权型领导如何做?
与下属共同界定问题,共定目标
让下属自行发展行动计划,自己决策
鼓励下属接受高难度挑战
就下属的贡献予以肯定和奖励,提供成为他人良师的机会
定期的检查和跟踪绩效
9领导风格练习
给学生做诊断
弹性运用
因人（不同的人、不同的阶段）
因时（企业/个人 生命阶段）
因事（轻重缓急）
因地（地区差异）
因势（情况的发展 ）
单元三、人力开发与培育
1、优秀公司 Vs 平庸公司
人力开发的六大理由
建立队伍
插花 / 种树
保留人才
改善绩效
提升竞争力
企业保全
2、教师与教练
企业/学校
学校/红十字会
红十字会/教会
教练--教会
3、教练是企业文化的基
教练工作的重点
教练的职能
引导 辅导 指导 挑战传道图
4、训练方法
岗上（on the job training ）
岗下 (off the job training )
5、员工培训体系1/4
一支队伍
一个程序
一套工具
一体化机制
6、管理人员培训体系2/4
两种学习
两种机制
两种工具
两种评估
说给他听；
做给他看；
让他做做看
做得好，往下干
做不好，再改善
反复练，成习惯
7、4与8理论
单元四 激励与授权
1、激励的目的
效益/效率/孝心回报之心
**一定的方法和手段，来满足其新的需求和愿望
目的是激发其动力发挥潜能
2、重要激励理论
人性动机（激励）理论
需要动机（激励）理论
赫兹伯格的双因素理论
行为结果型激励理论
过程型激励理论
3、激励问题上的主要错误
忽略动机，一视同仁
没有激励计划，随意性％大发生
缺乏平衡 孤立受奖者
时间短 低于１０％
员工参与的人少
无长期计划
E=MC*C
E=Eathusiation
M=mission
C=cash
C=Cangratulation
4、企业采取的激励方法
前提产生需求
职业生涯发展规划
5、工作设计激励
职权激励
股权激励
让员工成为合伙人
员工持股计划
让绩效与股权联系起来
但股权的操作难度较大
6、金钱奖励
定期的加薪属于保健,而非激励
奖励不公会导致负激励
给奖励,也给反馈
福利激励方法的特点
团对激励:员工欢乐夜
日常激励
7、特别的优秀员工奖励计划
8、提问环节
9、授权是什么？
反对授权，理由种种
缺乏授权的环境
授权范围
授权实施过程
确定授权任务
授权四步曲
步骤一 确定目标/任务
步骤二：选择人员
选择授权方法
1. 充分授权
2. 不充分授权
3. 弹性授权
4. 制约授权
步骤三： 沟通
步骤四：追踪
授权：四要/四不要
不要威胁下属
不要摆出恩赐的态度
不要当众批评
不要无休止的检查
防止逆向授权
授权是上下互动的一场游戏？
一不小心员工会把球踢给主管
反馈权是有意识/潜意识的产物
主管要巧妙的将球踢回
记忆点：奥运口号更快更高更强
单元五、绩效评估/管理冲突
1、绩效评估的目的
昨天 今天 明天
2、绩效评估的作用
什么员工干的好/
留任/辞职/辞退/提升
降职/专岗/调薪
企业保全(打官司)
设定目标
工作进展
把握方向
企业的发展
3、绩效评估（Performance Appraisals)系统
绩效更新 Performance Updates
工作考核 Work Review
绩效考核 Performance Review
绩效评估（Performance Appraisals)系统
绩效更新 Performance Updates
绩效评估（Performance Appraisals)系统
工作考核 Work Review
绩效评估（Performance Appraisals)系统
绩效考核 Performance Review
4、三公政策
