市场开发策略
凯文破局营销（三）
该阶段是行动的过程，也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说，兵无常道，不同的企业有不同的方式和思路，“八仙过海，各显神通”，“运用之妙，存乎一心”。但概括起来，基本包括以下几个方面：整体部署区域市场；有效进入区域市场；进行整
合营销传播；采取恰当的作战方略；规划和经营责任辖区等。本课程将介绍有关这方面的内容。
**节 整体部署区域市场•
区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。
1、市场分级：
2、点面呼应：
3、点线呼应：
第二节 有效进入区域市场
市场的激烈竞争，其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果，就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后，相互间会有所消长。“消”者失去顾客，市场占有率降低；“长”者增加新客户，市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
1、“造势”进入
“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或有利的竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题：
（1）所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
（2）造势工具的整合。
（3）竞争者可能的反击或追随。
2、“攻势”进入
“攻势”者，是当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。
采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子。
3、“强势”进入
“强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处，在于运用优越的资源，包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。用浩大的声势扩大打击范围，采用广域作战的方式，从而一举攻克市场。具体来说，可供选择的强势战术包括：
（1）整体销售作战
（2）直接夹击作战
（3）采取间接的渠道作战
（4）正面攻击
（5）分散对手的诱导作战
4、“弱”势进入
“弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。可以运用战术有：
（1）地区或局部作战；
（2）集中攻击特定目标市场；
（3）一对一作战；
（4）彻底实施一点集中作战；
（5）侧翼攻击，避免正面交锋。
5、“顺势”进入
当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。如此，“顺势”即为“借势”，借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额，这也是企业进入新市场有效的办法。但在“顺势”进入时，如果资源调配不当（如品质太差、服务不好或价格昂贵等）则常常会引起顾客的抱怨或反应，从而使企业失势。如长虹彩电就曾在“顺势”的情况下因品质问题而遭济南十二家商场联合抵制，长虹的形象也因此受到影响。
6、“逆势”进入
反其道而行之即为“逆势”。独排众议者，虽然可能一时孤独，却因为独具眼光而扭转局势，反败为胜。例如：对于渠道的开拓，传统的方式由上往下逐步拓展，即批发商――中间商――零售店。但新的渠道开发方式，却反其道而行，即在设定新的渠道之前，事先做周密的调查，明确界定目标顾客，再选择目标顾客合适的渠道，按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上，如此即能掌握整个市场的真实情况。
第三节 进行整合营销传播
将各种传播手段协调使用，即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段，并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象，力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品，从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。
整合包括两层含义，**层含义：营销离不开传播。但是，传播手段必须多样化，必须使用广告、促销、直销等多种传播手段，并将它们综合利用与协调；整合的第二层含义：媒体是传播的必要保证，传播手段必须与传播媒体相结合。
第四节 区域市场作战方略
1、分析现状
设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。
2、设定目标
目标是销售团队行动的标的和方向。
目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得大的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。
3、制作销售地图
制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。
使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：
（1）销售地图
（2）销售地图制作程序
4、市场细分化
为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：
顾客为何购买？这是购买动机细分原则。
顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。
哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。
顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。
顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。
顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。
常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。
应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。
5、采取“推进战略”或“上拉战略”
这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态为理想（简称状态A）。
状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？
状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。
又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？
状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。
6、对付竞争者
7、努力开发新客户
8、让业务员知道活动目标
第五节 责任辖区的规划和经营
规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。
1、规划业务员的“责任辖区”
（1）规划每个业务员的责任辖区
（2）规划业务员责任辖区的销售路线
2、经营责任辖区
（1）绘制“责任辖区地图”
（2）利用“责任辖区地图”检讨销售战略
区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：
 销商的分布是否适当？
 特约经销商的服务范围有多大？
 从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？
 哪些地区有发展潜力？
 是否有进一步增加经销商数量的必要性？
 检讨相应地区业务员的业绩。
 检讨配送路线。
 考虑降低物流成本。
3、责任辖区的行动顺序