前 言：

本建议书为规划贵司中高层管理人员提升领导力技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。

课程背景：

据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例**高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。

　　那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

要成为一位有效的管理者，领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织绩效，组织氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与激励的处方，务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。

项目目标及收益：

革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华，把握管理者与领导者的区别，掌握管理与领导力的区别

掌握四大领导力层级以及双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

掌握个人领导力-吸引部属追随的能力（感召力与影响力），了解领导者的魅力来源与特质，建立领导地位权利，以及个人影响力，提升个人领导力能力-情商。

掌握面对面领导力-情境领导力，情境领导的操作方法，掌握跟随者准备度的评估，运用领导力提升员工绩效，

掌握群体（团队）领导力，建立团队方向，实现组织承诺，塑造文化，提升竞争力

掌握组织领导力-组织决策力，创新-变革-决策，学会领导力持续-领导的铁腕执行与自我革新

课程特色：

针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构**完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

授课时数：

2天12小时（AM9:00-12:00;13:30-16:30）

课程大纲

**单元：管理与领导力

管理的概念、本质与职能

计划、组织与控制

领导的概念、本质与职能

决策、沟通、协调与激励

领导与管理的不同？

领导与管理的关系

领导与管理的差异

领导与管理的联系

领导与管理的本质

管理者与领导者的区别？

领导力内涵的演绎

领导力是影响他人的过程

领导者的性格决定其领导风格。

情境是领导力发挥作用的前提

不同情境下做出不同的领导行为

四大领导力层级

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向 承诺

第二单元：个人领导力-吸引部属追随的能力（感召力与影响力）

领导者的魅力来源及特质

自信              

坚定的愿景

叙述愿景的能力    

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导远见(Purpose)  

领导热情(Passion)

自我定位(Place)    

优先顺序(Priority)

人才经营(People)  

领导权力(Power)

领导者的权利来源

领导作风

建立领导地位

地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理

地位权力与个人权力

地位权利来自职权

个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）

**的权力基础

运用地位权力

培养个人权力

领导者权利与跟随者

试跟随者准备度恰当运用权利

领导权利与组织和谐

领导者自评

360个人领导力分析

领导者风格测试

个人领导力优劣项分析

个人权利的不同要素

先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力

修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质

经验性要素-从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。

感召力修炼

具有坚定的信念和崇高的理想

具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格

具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养

时时展现高质量的形象和行为规范

高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情

领导者的人际关系法则

赢在影响力

人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则三：引发他人心中的渴望

人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则五：经常微笑

人际关系法则六：记得别人的名字

人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题

人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

双赢思维→人际领导

知彼解己→强化交流

个人领导力修炼-情商领导力-情商新模型与修炼

自我意识

个人情感及影响，用直接引导决策

准确的评估自我，了解个人优缺点

自信，准确感知个人的价值和能力

了解自己情感的能力

自我管理

即控制自己情感的能力，控制消极情感和冲动

透明度，表现诚实，正直，及可信度

适应能力，灵活应对不断的变化情况

成就感，提升内在的驱动力

主动积极，抓住机遇

社会意识

同理性，感受他人的情感，了解他们的观点，主动了解他人的关注点

组织意识，了解组织现状，决策网，

服务，满足员工和客户的需求能力

关系管理

鼓舞人心的领导

运用各种策略增强说服力

开发他人的能力，**反馈和知道增强他人的能力

改变刺激因素，设定新方向

冲突管理解决分歧

团队合作与协作

即影响别人情感的能力

提高领导者的情商的“五步法”

搞清楚自己想当什么样的人。

听取反馈，了解自己现在是什么样的人。

设计一个明确的填补差距的计划。

反复不断地练习，直到成为自觉行为。

从他人那里寻求反馈和评估。

第三单元：面对面领导力-情境领导力

情境领导前言

管理、领导、教练角色演进

在领导情境中产生的不同结果

领导企图造成之后果

与别人共同工作之技能

控制与操纵

定义跟随者准备度

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

动态领导模式理论-情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情境领导的3个步骤

情境问题综合研讨

案例分析

情境领导模式分析

领导模式与跟随者状态的对应分析

情境领导下的教练模式分析

个人领导风格（主要和次要）诊断

领导风格应变度评析

领导风格改进建议

与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

情境领导下的领导风格实战运用

指导与分派

教练与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

授权的要点

领导者应尽可能授权的工作

领导者不应当授权的工作

授权的层次

授权的要点与模式

主管决定授权项目

清楚界定员工的职权利

授权后，员工承担的责任

有效授权八个指导原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

授权的要点与流程

授权工作的展开

目标设定          

结果预测  

沟通与派任        

改善与回馈

第四单元：间接领导力-群体团队领导力

群体团队领导力

方向（使命-愿景-价值观-战略-目标-方针）

承诺（情感承诺-持续性-规范性-公平性-成就性-伙伴性）

卓越企业的特征

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。

规划：企业面对环境变化的基本因应构想（战略）。

实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。

回馈：找到关键差距并修正。

清晰企业的战略意图

战略意图

市场洞察

战略焦点

业务设计

实现组织承诺

情感承诺

持续性

规范性

公平性

成就性

伙伴性

感召他人

诉诸共同的理想

激活愿景

积极的进行沟通

表达你的情感

发表发自内心的讲话

反思与行动：感召他人

塑造企业文化-竞争优势的根基

企业文化的定义与结构

团队V.S文化——谁塑造了谁？

文化由谁主导？由谁建设？

影响文化建构的因素分析

改变文化让团队动起来

体现核心的竞争力

第五单元：组织领导力-组织决策力

领导者的未来课题

创新-策略方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

为何要进行创新的原因

外部剧烈变动的环境

内部主动积极向上提升的企图心

企业未来竞争的焦点集中在哪里？

规划组织未来情景

规划未来情景

关注全景

放眼替代性行业

放眼行业内的不同战略类型

放眼客户的功能性或情感性诉求

放眼未来

未来课题

建构创新的机制

建立一个创新组织

避开企业创新的盲点

为主动变革的推动者

变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

变革的核心纲领与执行

制造足够强烈的紧迫感。

建立足够强大的领导团队。

树立明确的变革愿望。

提高沟通和传播的愿望。

鼓励员工采取积极行动。

系统规划并取得短期绩效。

巩固成果并发起更多变革。

将变革固化到公司文化中。

卓越领导的首要任务-决策

决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。

好决策的唯一标记是“持续成功”

完美招待从做好决断开始

作好决策必备的几在因素

全面的市场信息

不断学习的心态

敢想敢做的胆量

良好的管理理念

灵敏的市场判断力

优秀的决断“智囊团”

详细的力量对比分析

不同的意见