一、【课程优势】

我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，大数据、互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“大数据”“互联网 ”是创新新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网 ”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。

二、【培训目标】

1、新时代数字化供应链管理理念

2、了解设备制造行业供应链现状和发展趋势

3、对数字化信息化供应链管理的具体运用

4、S&OP供应链管理生产计划与物料控制

5、新时代优秀企业供应链管理案例分享

三、【学员对象】

公司中层后备人员、采购人员、物流人员、采购经理、其他与供应链相关人员。

四、【培训时间】

2天

五、【培训方式】

讲师讲解 现场讨论 案例分析 学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具） 评委评比（排次，记分，奖励） 笔试

六、【培训大纲】

**部分、时代造就数字化供应链管理Why digital SCM

一、设备行业为什么要进行数字化供应链管理

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业供应链管理运作模式存在的问题

3、新竞争观念的产生

4、供应链主要竞争因素变化

5、企业战略眼光的转移——数字化供应链协同管理

二、数字化供应链管理的本质与绩效表现

1、数字化供应链管理实施重要原则

3、数字化供应链管理的绩效表现

4、案例分析——对数字化供应链管理后的绩效的呈现

三、数字化供应链管理的核心要求

1、数字化供应链管理系统的建立

2、数字化供应链管理实施难点（如何解决）

3、数字化供应链管理要解决的关键问题

4、数字化供应链管理精髓--横向一体化、业务流程

5、实战案例——虚拟企业经营形式

6、数字化SCM下客户、供应商、销售、计划、运营、采购、物流等协同

四、综合案例分析

1、案例分析——打造数字化供应链管理平台带来的业绩

2、案例分析——大族变革中起舞——数字化供应链管理新突破

第二部分、推进以SRM为基的供应商协同应用平台——打通与供应商信息壁垒

一、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统SRM

（一）供应商管理平台建立和实施细节

1、供应商如何准入

2、供应商绩效管理

3、采购需求管理SOW

4、寻源管理

5、合同管理及信息发布

6、采购计划的管理

7、供应商质量管理与改进

8、供应商交期管理

9、线上财务对账管理

10、售后管理与问题处理——供应商关系管理

（二）信息化供方协同管理

1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理

2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈

3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息

4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合

5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验

6、采购进度、采购质量的监控和预警协同

（三）SRM信息化赋能的成效——降低成本提高效率

1、线下变线上

2、手工变自动

3、无序变有序

4、无据变有据

二、信息化背景下如何降低供应链成本——新方法新策略 Ways to reduce the cost of supply chain

（一）降本新方法

方法1、考虑供应链运用价值链分析方法

方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格

方法3、**资源共享来降低采购成本

方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本

（二）降低新策略

1、改进采购过程及新的价格谈判策略

2、供应商的质量改进

3、利用供应商开展即时生产（JIT）

4、利用供应商的技术与工艺

5、供应商参与产品开发

6、还有许多新方法和策略。。。

三、数字化信息化下如何规避供应链的风险Control supply chain risk  

1、内部风险如何规避

2、外部风险如何规避

3、如何做到供应链平衡

四、综合案例分析

1、大型设备集团——推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统

2、西门子集团——大数据信息化如何降低供应链成本

3、宏华设备集团——信息化时代如何规避供应链风险

第三部分、大数据信息化如何实现精准预测及柔性S&OP计划新突破CRM

一、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性

1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求

2、需求的复杂性特征

3、影响需求的内外因素

4、几种需求的订单方式

5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测

6、需求预测的六个工具

7、分析市场需求，制定相应预测管理政策

二、如何实现SO&P柔性运营计划的安排

1、设计CPFR供应链的体系结构的机制

（1）建立预测的机制

（2）确立预测的机构和人员

（3）找出预测的方法和工具

2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求

（1）CPFR所支持的多层组织框架图

（2）作出具体解释和说明

3、信息环境下的生产计划及控制模型

（1）比较传统条件的企业生产计划与信息化供应链下计划的不同

（2）规划供应链下的集成生产计划与控制模型

（3）供应链下的生产进度的控制和改进工具和策略

（4）柔性计划与均衡生产策略

三、综合案例分析

1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动

2、世界500强——S&OP战略销售运营计划供应链一体化的基本模式

四、现场练习与解决问题

1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？

2、比较传统计划与柔性环境下计划的不同

3、规划本公司集成生产计划与控制模型

4、如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？

第四部分、生产进度控制与柔性生产订单异常的处理

一、生产进度控制中常见问题

1、问题的提出

问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？

问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

2、综合案例分析——加工制造公司多种少量交期短订单管理中异常问题分析与研究

二、如何面对生产异常问题

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、案例研究——例会的组织技巧

5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进表分享

6、案例案例——生产协调会内容汇总

三、生产进度的跟进

1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后

2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图

3、生产进度异常因应对策——工具表

4、生产进度落后的措施——对策

5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力

6、急单/插单产生的原因分析

7、综合案例分析——生产进度跟进中的沟通技巧

8、现场讨论——（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善对策；（3）紧急订单处理

四、生产订单异常处理中的应用案例分析：

1、案例分析——紧急订单切换案例研究。

2、案例分析——PMC遇急单问题如何解决？

3、综合案例分析讨论——（1）生产进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？

第五部分、生产订单高效交期管理

一、交期管理的意义及目的

1、交期管理在生产订单管理中作用

二、交期延误的原因分析与改善对策

1、交期延误的原因分析

2、针对性的改善交期的对策

三、交期管理的三大阶段

1、开发阶段的交期管理

2、生产准备阶段的交期管理

3、量产中的交期管理

四、如何缩短各阶段交期时间

1、缩短接单过程中的交期时间

2、缩短排程过程中的交期时间

3、缩短采购的前置时间

4、如何缩短生产交期

5如何综合出货的交期时间

五、交期管理的绩效考核指标

1、交期达成率的三个指标

2、存货的指标

3、空间指标

4、财务指标

六、案例分析与演练

1、案例分析——在缩短采购交期前置时间、缩短生产交期具体实践

第六部分、信息化仓储物流控制、物流信息系统与库存控制管理

一、仓储物流信息化数据化的支撑与管理——WMS\DMS\TMS

1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——**EDI系统共享相关信息

2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）

3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS

4、电子标签辅助拣选系统

5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签

6、车辆调度(跟踪)系统GPRS

7、配送系统DMS

8、财务会计系统SMS

9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动

10、OMS订单管理系统

11、TMS运输管理系统

12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好

二、库存的有效管理

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

4、如何降低原材料库存

5、库存量的设置与计算

三、仓库物流新技术

1、高效仓库管理评价

（1）A、B、C分类法的区别与应用

（2）仓库出入系统管理及注意要点

（3）库存帐务处理系统

四、库存成本分析(对企业整体管理而言)

1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价 运保费用或者外协加工成本及其运费

2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）

3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本

（1）资本成本(机会成本)

（2）储藏空间成本

（3）库存服务成本

（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)

4、缺货成本(Out of stock cost)

5、企业库存成本分析要解决的问题

6、现场演练——如何计算库存量

五、案例分析

1、VMI/JMI/JIT如何实施

2、智慧物流平台建设总体规划与计划的实施

3、智慧物流中心系统打造

4、京东智能物流助力供应链管理的实践

5、物流联盟实践——京东 沃尔玛创造线上线下无界体验

第七部分、对信息化供应链绩效评价

一、供应链绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

第八部分、案例分享、培训效果呈现篇

一、大型综合案例分析与研究

1、案例：大族设备从供应链解析成功之道——供应链品牌营销

2、案例：3D大印机供应链管理的优势和风险分析

3、案例：物流中心的物流自拣、加工、配送、运输和库存的**实践

二、综合成果呈现

1、分组设计公司大数据化供应链管理体系

2、如何实现供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？