一、【讲师优势】

李文发老师作为中国改革开放以来**代精益生产计划与供应链运营管理者，他拥有29年制造业一线现场生产计划与供应链运营管理经理和咨询培训经历。曾加台湾固特集团资材生管及供应链部长，韩国三星PMC高级经理、德国西门子集团、日本三洋集团精益生产计划与供应链运营管理高级经理、部长，华科实业股份采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理，精通企业需求预测、生产计划与精益生产运营管理，90年代中期，作为深圳外资企业**早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的生产计划与供应链管理和现场精益生产管理技术。

二、【课程背景】      

新时代企业面临着市场需求不确定、多品种少批量短交期的订单模式，外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，公司产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，生产车间生产过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。如何做好需求的预测、生产计划、调协各生产部门的生产进度以应对市场多品种、少批量、交期短的产品不断变化的客户需求？当内部各生产部门生产能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产部门的相对稳定，从而减少半成品的堆积？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和生产计划的达成率，如何对生产物料进行有效控制，降低库存量，并进行有效库存管理，提高计划和物控人员的执行力是企业必须面对的问题。

三、【培训对象】

销售预测/生产计划员/跟单/业务跟单/审单员/生管员/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

四、【培训时间】

4天

五、【培训收益】

1、掌握需求预测的工具和方法，保证预测的准确性；

2、明确生产计划与物料库存运作管理的全过程控制；

3、掌握生产计划控制管理系统原理，以客户市场需求为导向，制订合理的多种少量交期短的柔性生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织和协调；

4、优化生产排产体系，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；

5、消除生产车间半成品的堆积，使生产计划有序的进行和落实，确保各生产部门同步生产进行；

6、有效缩短生产周期，提高生产交期达成率；

7、提高物料的控制管理能力，掌握库存管理的目标和库存量的计算方法；

8、实施物料计划控制，降低库存和物流成本；

9、掌握建立新时代智慧物流管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；

10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。

六、【培训方式】

讲师演讲 案例分析 互动提问 作业练习 分组讨论 视频教学 现场解决问题

七、【课程大纲】                  

第01部分、需求预测计划系统规划篇——需求的预测,集成规划柔性订单生产计划系统（培训目标——**学习，理解如何进行市场预测分析，了解影响预测的因素和预测的工具，明确企业柔性订单的特点，明确多种少量交期短的生产计划与控制模型，促进跨部门间的沟通和协调，并**案例分析解决生产计划遇到的瓶颈问题）

一、企业订单管理面对的问题和现状分析：

1、问题的提出

问题1、需求预测——市场需求的预测不准确，导致生产计划经常变更

问题2、多种少量——计划、执行难度加大

问题3、交货期短——计划生管物控的压力越来越大

问题4、质量要求——既要保证货期又要保证质量

问题5、运作流程——流程不够合理和操作不够规范

问题6、信息沟通——跨部门协调和沟通不够，信息传递慢

问题7、工作协同——预测、采购、计划、生产、品保、工程协同不充分使得生产计划得不到有效执行

2、分析讨论：什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？

二、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性

1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求

2、需求的复杂性特征

3、影响需求的内外因素

4、几种需求的订单方式

5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测

6、需求预测的六个工具

7、分析市场需求，制定相应预测管理政策

三、案例分析与现场练习

1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动

2、现场练习——企业的需求分析曲线图和需求预测分析

四、生产计划如何适应预测、多品种少批量交期短的现实

1、完善的柔性生产计划的管理体制——PMC-SCM

2、快速的市场反应机制——CPFR

3、各部门的协同作战——SCM，SCC

4、拉动式生产计划的方式——JIT

五、预测、多种少量交期短订单计划的变革

1、决策信息——企业内外资源信息

2、决策模式——决策群体性、分布性

3、反馈机制——并行、网络反馈

4、计划运行环境——计划的柔性和敏捷性

5、传统企业独立运行计划系统的三个信息流的闭环

6、多种少量交期短的计划的信息集成增添了新的内容

7、柔性集成生产计划与控制模型展示

六、柔性生产计划下对计划生管人员能力要求

1、PMC系统PC与MC职能定位管理

2、对外有业务员的素质对内有生产管理的能力

3、PMC与销售预测、生产、采购等跨部门协作

七、综合案例分析与研究

案例分析1——PMC计划生管人员如何适应新柔性生产产订单的环境？其工作重点是什么？

案例分析2——制造企业高效的生产计划与物料控制体系的构建。

案例分析3——集团公司PMC跨部门间协同作战与本部门内的协同作战是如何实现的？

案例分析4——完善信息传达机制——改善前与改善后的效果比较。

案例分析5——视频教学——高效沟通协调的技巧。

八、现场练习与解决问题

1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？

2、比较传统计划与柔性环境下计划的不同

3、规划本公司多种少量短交期的集成生产计划与控制模型

4、多种少量短交期订单如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？

第02部分、生产计划制订篇——如何进行产能负荷分析与柔性计划的排定（培训目标——掌握生产车间生产能力负荷分析的方法和要素，集成分析4M1E进行柔性生产计划的安排，熟悉柔性生产计划编制技巧和运用的工具）

一、生产计划过程中常见问题分析

1、问题的指出

问题1——排程技巧不佳,产品漏排；

问题2——客户要的货没有，不要的半成品堆积；

问题3——订单交期短，换机、换线频繁；

问题4——紧急(插单、补单)订单多；

问题5——产品变更频繁，生产计划打乱

问题6——欠料频繁发生，制程不良品多；                      

问题7——设备或模具与人员不足等

2、现场分析讨论：是什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？

3、综合案例分析：（1）生产计划为“转手批发”，无法掌控生产进度；（2）常出现主件与配件无法配套现象；（3）由于采用“大排程”方式，造成生产断线；（4）采购原材料经常欠缺，经常补料；（5）仓储库存数量不准，造成物料呆滞。

二、生产计划的本质新的内涵

1、三要素和内容

2、案例分析——公司生产计划制定程序

3、案例分析——公司主计划总体流程

4、生产计划的种类的确定

5、生产计划的五大基础标准及数据测定

6、制程计划的内容和排定方法

7、应用案例分析——公司制程计划表

三、产能分析和产能规划

1、产能计划的规划和生产能力的掌握

2、现场练习——产能分析不准的十大原因讨论

3、生产能力确定其步骤

4、现场作业——如何定量分析有效产能的影响因素

5、现场讨论——生产能力不足时的对策有哪些？

四、柔性生产计划的编制

1、订单计划编制的四个原则

2、个别订货生产与预估生产的比较

3、柔性生产计划内容及订立依据

4、应用案例分析——生产部门月度主计划制定流程

5、应用案例分析——公司后处理部门月度主计划制定流程（含外协）

6、柔性生产计划编排要素

7、周生产计划编排流程

8、生产计划量的确定

9、生产日程作业计划排定及技巧

10、大日程生产计划的安排

11、出货计划的排定及出货细节

12、综合案例分析：XXX集团公司生产计划更改后的应对方案研究

五、解决生产计划过程异常问题的工具和方法

工具1——计划监控管理工具

工具2——生产数据追踪管理工具

工具3——月计划产能分析方法

工具4——月有效产能分析工具

工具5——订单评审管理与实施方法

工具6——产前订单评审工具——优先率计算

工具7——日产能负荷分析与排产方法

六、综合应用案例分析：

1、综合案例分析——生产模拟产能规划研究——改善前和改善后研究

2、综合案例分析——生产制造公司对机台限量生产——改善前和改善后的研究

3、工具案例分析——生产日计划表格、生产周计划表格、大排程表格研究分析

第03部分、生产进度控制协调篇——生产进度控制与柔性生产订单异常的处理（培训目标——如何识别生产过程中的异常，并做出反应，掌握跟进生产进度技巧，协调解决生产进度过程中出现的问题，保持生产各部门同步进行，提高生产计划的达成率，减少车间半成品的堆积，缩短生产周期）

一、生产进度控制中常见问题

1、问题的提出

问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？

问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

2、综合案例分析——加工制造公司多种少量交期短订单管理中异常问题分析与研究

二、如何面对生产异常问题

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、案例研究——例会的组织技巧

5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进表分享

6、案例案例——生产协调会内容汇总

三、生产进度的跟进

1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后

2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图

3、生产进度异常因应对策——工具表

4、生产进度落后的措施——对策

5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力

6、急单/插单产生的原因分析

7、综合案例分析——生产进度跟进中的沟通技巧

8、现场讨论——（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善对策；（3）紧急订单处理

四、生产订单异常处理中的应用案例分析：

1、案例分析——紧急订单切换案例研究。

2、案例分析——PMC遇急单问题如何解决？

3、综合案例分析讨论——（1）生产进度异常分析与如何工作改进？（2）五金冲压插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？

第04部分、生产制造平衡控制篇——生产制造平衡技巧与生产布局提高生产效率（培训目标——掌握生产制造平衡的技巧与合理进行生产布局，明确生产各部门均衡化生产，包括产品数量均衡及产品品种均衡，提高生产效率。）

一、生产平衡与生产布局中的常见问题

1、提出问题

问题1——计划和生产制造脱节

问题2——生产计划部门不知道何时换模换线

问题3——生产部门没有做好产前的准备工作

问题4——生产布局不合理

问题5——生产进度过慢、质量出现问题

二、生产制造的平衡技巧与改善

1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析

2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作

3、平衡生产的节拍时间计算

4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡

5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程

6、均衡化生产的顺序排程

三、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析

1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型

2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理

3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）

第05部分、物料进度控制篇——协调采购供应商、物控等部门保证物料进度（培训目标——从采购物料进度、物料制造、仓库管理等方面保证物料计划的有效实现，从而保证生产计划的有效达成，减少呆滞品的发生）

一、生产物料系统的问题

问题1——采购物料质量合格率低

问题2——采购物料交期跟不上

问题3——仓库存量不准确，库存周转低，呆料多

问题4——物控督导物料进度不力

问题5——来料进度与生产不一定，总是集中到料，品质部门进度无法跟上

二、提高供应物料的品质，确保质量

1、培养供应商质量意识——对待任何缺陷要做到“三不”政策

2、公司采购要明确采购标准

3、供应商早期参与

4、供应商资格认证

5、检验与测试

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

三、供应物料交期管理的规划

1、确保订单按时交付的重要性

2、交期的规划与决策

3、采购前期时间的要考虑的问题

4、采购交期跟催常用方法和工具——常规跟催、定期跟催、物料跟进表、物料跟催箱

5、采购各阶段交期跟催要点

四、供应商交期延误原因分析及对策

1、交期延误原因分析

2、改善与供应商的沟通

3、建立并加强交期意识等制度

4、编制实绩资料

五、案例分析和现场讨论：

案例分析1——公司交期跟催表，公司交期管制表

案例分析2——企业订单更改交期后如何应对，保证供应商交期准时？

现场讨论——（1）如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（2）如何缩短采购周期，提供采购交期达成率？

六、加强物控计划与物料控制

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、专用性物料需求计划

8、物料库存计划与成本缩减

9、物料交期跟催的方法技巧

10、课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因及如何解决？（2）如何控制物料的消耗？

七、物料控制应用案例分享：

1、案例分析——西门子集团公司的供应商管理库存的作法；

2、案例分析——物料控制精髓——物料管理八大死穴

3、案例分析——制造厂运用ABC分类法降低物料成本

4、案例分析——视频教学：计划生管人员压力与情绪调控——什么是真正的幸福和成就感

第06部分、仓库人员职业要求篇——现代仓库的价值和对仓库人员提出的要求（培训目标——明确现代仓库的职能价值，人员的新要求）

一、现代仓库的价值

1、如何提升仓库管理的价值与地位

2、案例：传统仓库与现代仓库管理的区别

二、仓库与库存管理的基础是什么

1、储位管理的基本方法与原则

2、我们没有WMS，我们怎么办？

3、仓库管理的组织地位与职能

（1）注重物料JIT运作的环境建设

（2）案例：物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展

三、仓库管理战略包括哪些方面？

四、仓库管理员必备的素质与能力

1、工作能力要求

2、岗位素质要求

3、讨论：请描述你的工作担当

4、现场测试：认真细心测试

第07部分、仓库规划与管理篇——**精准的管理降低库存提高周转率（培训目标——理解精准的仓库设置和高效的管理手段）

一、仓库管理再规划

1、仓库规划的原则

2、物料流程再规划遵循的原则

3、仓储面积不变的情况下如何有效运用

4、如何实现仓库物资的“帐、卡、物一致”

二、现代立体化仓库设备的运用  

1、现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？

2、立体化仓库如何建立，有哪些工具的使用

三、高效仓库管理

1、案例：没有现代仓库设备，我们一样做得很好

2、物流新技术分享

3、收货、入库、出库管理的**优选择

4、如何避免收、发货中的出错现象

5、案例分析：帐目总是有问题,怎么办？”

四、高效拣选与分拣的方法与技巧

1、向生产部门的高效配、送怎么做

2、案例：一家制造企业仓库的看板配送

五、出货与补货的**大问题是什么

1、需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门

2、案例分析：我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办

六、高效准确的盘点提高库存周转率

1、盘点工作的功能和认知

2、物料盘点前要做哪些准备工作

3、盘点工作的实施

4、盘点后期处理工作

5、呆滞品的处理

（1）呆滞品产生的原因分析

（2）呆滞品解决方法

第08部分、库存控制篇——精准需求的分析与降低库存提高周转率（培训目标——如何进行精准的需求分析，降低库存，如何实施供应商管理库存）

一、采购供给和需求变量分析

1、产生库存的主要源头在哪里

2、案例——应对需求频繁变化，我们怎么做？

3、案例——客户的需求预测真的那么难做吗？

4、案例——控制供应链下游库存水平

5、供应商为什么这么不配合？

6、“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”

7、我们加强供应商管理！”

8、“供应商凭什么让你管理？”

9、如何管理供应商来满足我们JIT的要求

10、供应商管理的方法与技巧

二、JIT供料怎么做

1、案例讨论：制造型企业的JIT供料问题

2、物料传统的ABC分析法与战略库存分类

3、在库存决策问题上，如何增加我的话语权

4、企业库存的策略性分析方法

5、零库存本质分析

三、库存成本分析

1、缺货产生的**大成本是什么

2、不要过于依赖VMI

四、企业库存量的控制

1、安全库存的实用计算方法

2、安全库存的细分与计算技巧

3、案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法

4、预测分析与方法

5、什么时间订货与订多少货

（1）订货点的计算

（2）案例分享：看扳订货与定时订货

（3）在制品库存控制 --在制品库存控制真谛

（4）如何控制生产物流的每个环节的库存

（5）不要再盲目考核“周转率”了

五、库存的战略管理

1、案例分析：VMI合理吗？

2、供应链管理下的库存管理

第09部分、互动交流篇——你问我答解决工作中问题（培训目标——解决学员工作中遇到的问题，培训效果呈现）