一、 课程背景

本课程在客户明确提出问题和需求的基础上结合侯老师多年的制造型企业管理咨询培训的基础上提出来的，客户提出“各个生产制造产线独立存在PMC，各个产线存在一定的本位主义，造成各个产线的生产与公司级总计划存在冲突，造成一定的交期及时与成本浪费“；“质量管理由品管统一管理，生产管理产线存在不配合抵触情绪”；

企业希望**厂长和车间主任掌握一些常用的PMC和质量管理方法，了解学习提升的路径，能按照路径自行成长，制定现行的一些关键问题解决方案或思路，转变思维意识，强调大局观和责任意识。

**多年的管理咨询与培训走访，出现以上问题根本问题企业管理人员对PMC、QC质量管理的认知是不够的，例如PMC定位、职责、作用、总计划、月度计划、周计划、日常的排程关联、对应的流程、对应的执行、对应的跟踪认知不够清楚；例如QC质量管理品管部门、生产部门、设计研发等部门是协同不是单纯的督促、检查、稽核（警察抓小偷模式）而更应该发挥各自的角色职责，避免发生质量问题，为了更好的发挥角色协同企业推行QCC、TQM、QC小组等非权力组织展开质量管理改善。

基于以上的问题和认知提出以下课程大纲。

二、 课程对象

生产负责人、品质负责人、计划调度、生产厂长、生产主任、领班、IPQC、FQC、MQA等

三、课程形式

专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论

四、课程时间

2-3天（6小时/天）

五、课程目标及效果

认知PMC的作用与价值；

掌握PC、MC的工作方法；

从流程、表单、案例分析掌握PMC的运转；

QC品质管理的基本原理与职责；

现场品质管理的协同与督导；

现场品质管理的方法掌握；

TQM、QCC专案案例分享，团队如何协作提升品质产生共赢；

六、课程纲要

一、PMC生产计划物料控制认知；

1、现代生产管理的特点

2、PMC的核心理念：约束出效率

3、企业从创业到发展的组织机构演变过程

4、企业运营的核心业务流程

5、PMC基本含义及其原理分析

6、PMC人员的工作职责

7、PMC组织在现代企业运营中的地位与作用

8、基于单个工厂的PMC组织架构

9、基于集团公司的PMC组织架构

10、PMC计划物控的关键工作流程

11、PMC职能建设的两大核心目的

12、PMC三大职能及其关系

13、PMC职能与销售职能的对接

14、PMC职能与生产职能的对接

15、PMC职能与采购职能的对接

二、生产计划的进度管理

1、计划信息与控制信息管理模型

2、订单执行中的进度管理

3、产计划与进度控制中的跨部门作战

4、进度滞后的一般性成因分析及对策

5、控制信息源头：进度把握与日报系统

6、产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理

7、改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善

8、精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控

9、生产班组管理：生产计划的班清、日清管理

10、避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理

11、工序交接管理：实时的工序间交接管理

12、挽回计划的制定

13、生产调度的协调功能

14、进度日常保证：生产协调会

15、柔性管理：外发管理

16、生产进度目视化管理

三、MC物料控制的供应管理

1、MRP在生产运作中的位置

2、独立需求和非独立需求

3、物料工程管理

1) 物料的一般分类

2) 物料管理ABC法

3) BOM管理（物料清单）

4) 物料标准损耗管理

4、主生产计划与准时供应

5、物料供应的前置时间

6、物料需求与低库存采购

7、物料短缺的成因分析及其对策

8、物料齐套定义与管理

9、系统支持的关键：帐物相符率

10、供应链整合及采购及时率管理

11、物料需求计划与采购

12、物料短缺八大原因和七种预防对策

四、品质管理的基本理念

1、什么是品质

2、四种品质管理等级

1) **级 检查（Check）

2) 第二级 控制（Control）

3) 第三级 预防（Prevention）

4) 第四级 零缺陷（ZD）

3、品质的理念

  1）零缺陷；预防；标准化；客户满意；持续改进

五、解决品质问题的思路

1、中国工厂中对待问题态度：案例：丰田对待问题的态度

2、问题意识与问题眼光

1)  问题就是现状和标准的差距；问题的目视化；

2)  改善从发现问题开始；进步就是不断发现和解决问题；

3)  发现问题的金科玉律----追根究底（5-WHY）

3、发现品质问题的方法：三不法：不合理/不均衡/浪费、5WIH法、4MIE法、六大任务法、头脑风暴法、学员分组操练

4、解决品质问题的方法：

1) 对症治疗与根本治序（治标与治本）

2) 解决问题的标准程序

⑴ 把握问题现状；⑵分析原因；⑶确认要因；⑷制定对策 ⑸实施对策；⑹检查效果；⑺标准化

5、QC手法在解决生产问题上应用

查核表；层别法或柏拉图；直方图；鱼骨图或要因分析图；管制图基因型推移图

六、源流管理

1、源流管理

1) 源流管理的定义

2) 源流管理的基本思考方式：构筑良品条件完全再现的验证管理系统

3) 下一制程、站、作业员 就是你的顾客

4) 源流管理依赖的是全过程控制

5) 溯源——返回真正的源头

6) 品质管理的三不政策

7) 源流管理的特点：零缺陷的工作标准

2、检验与源流管理：品质管理的方针与方法

1) 传统检查/检验的缺点

2) 作业员是品质的资源（不要检验员或全员为检验员）

3) 源流管理、自主检查、顺次点检、全数检查

4) 源流管理的执行步骤

3、零缺陷与源流管理

1) 源流管理的核心理念：预防；预防胜于治疗

2) **次就把事情做对

3) 顾客**

4) 追根究底

4、品质管理功能前置：原材料（部品）的管理

1) 品管的功能提前到原材料的管理

2) 零部件品质保证的基本思想

3) 供应商零部件品质保证活动的展开流程与方法

4) 品质基准书

5) 开发阶段的品质保证

6) 量产阶段品质保证

5、防错（Pokayoke）技术：工程过程品质控制的新境界

1) 花大量的时间制作治工具，以方便作业及防止出错。

2) Poke Yoke 防呆装置设计；防呆设计的应用原理

3) 防错的人机工程学

4) 防错的红牌条件

5) 防错装置的类型及实例

6) 误动作防止系统与安全装置；

七、生产过程控制与现场品质管理

1、生产准备与计划的工具

1) 生产准备部门责任划分与三种生产准备清单

2) QC工程图与两因素六步法的工作计划

2、过程控制的有效工具：

1) ISO9000内部稽核机制与到真正的检查

2) 过程控制规划表与目视化；

3) SPC与客户动态分析

3、直正预防的有效工具

1) 横向展开与头脑风暴

2) FMEA与产品质量档案

3) DOE/QFD/PPAP与防呆

八、TQM实施的路径与关键点

1、通向自主改善目标的三个活动

1) 改善项目管理；

2) 提案改善制度；

3) 品质管理小组

2、QCC小组推进

(1)组建小组；(2)选定课题现状分析；

(3)目标建立；(4)分析原因；

(5)制定措施计划；(6)组织实施

(7)检查效果；(8)标准化；

(9)遗留问题今及后打算；(10)总结成果资料

3、品质改善项目导入（作业布置）