课程目标和收益：

针对学员手头的项目，利用沙盘模拟技术，引入国际领先的全生命周期项目管理体系及方法，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用工具和模板，**高度互动、大量案例、全真项目演练的封闭式集训，帮助企业有效掌控项目立项、产品研发、生产运营、市场投放等全周期的项目活动，促进项目管理人员在项目计划、实施执行、资源配置、人员管理、项目考核、组织机制、市场竞争、客户服务等多方面的能力强化和效率提升，从而使组织和个人的项目管理水平上升到一个新的台阶。

课程长度、人数限定及反馈评分：

10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型、强模拟教学方式，限人数不超过25人，分为5组。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式沙盘训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。

参考书目：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程详细内容一览：

全周期项目管理标杆流程与**实践案例：立项、计划、实施、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识

项目面临的四种挑战

生产运营和项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的全周期项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

项目立项申请：良好开端是成功的一半

立项申请的关键动作

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定全生命周期的项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施和运营的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目研发和投产控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的**大难题

四种变更情景

两步控制技巧

产品量产和上市

研发与生产移交

量产管理

市场分析和渠道准备

上市和营销

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

双赢收尾，经验传承

成败原因总结和全周期项目评估

案例研讨

立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手居然比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

沙盘模拟

为你的项目制定整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变

项目立项申请和开发策略：项目可行性、研发与生产的投资策略与风险评估

S曲线——产品升级换代的时点掌控

产品开发决策的市场调研

定性调查与信息收集

定量测试与数据分析

研发项目的可行性研究

从初步可研到详细可研

可行性与可批性

财务分析

风险分析

决策心理分析

产品开发、投产与上市的财务分析

机会成本和沉没成本

资金的时间价值

产品研发的投入回报分析：NPV和IRR

生产与上市的财务分析：盈亏平衡

多项目的财务比选

研发项目的风险决策

风险识别和定位

风险评估：从定性到定量

敏感性分析

风险心理因素对研发者的奇妙影响

风险喜好者和风险厌恶者

获得和损失让你决策发生偏误

期望货币值并没有起作用

研发项目的风险分析工具

决策树

龙卷风图

产品立项筛选

冒泡法

权重法

矩阵评分模型

如何提交立项申请和撰写建议书

案例研讨

美国36家高科技公司项目中止因素排位

听说产品在打折

一份调研报告值多少钱？

DCS：风险等级为9 的重点项目

看上去很美

奥迪的专利：四驱打天下

沙盘模拟

对你的产品进行盈亏平衡分析

赌一把

决策树演练：多产品定夺

完成立项申请建议书

研发项目工作分解和范围管理——需求分析、任务细分和范围控制

****令项目经理头疼的问题是什么？

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

识别用户需求，明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

掌握5种需求分析工具

从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

产品设计：D2P还是D2C

分解项目任务，用足WBS工具

工作细分、开发WBS的技巧

7层次和80小时原则

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里**有效

项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

高手设计的不是客户想要的

识别客户软性需求

西门子经理用WBS破解技术故障难题

谁敢承接鸟巢工程

沙盘模拟

为你的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

研发项目进度管理——进度制定、时间掌控和关键节点控制

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

进程中的人员、质量、风险考虑

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

基于成本的进度压缩的技巧

如何用MS Project工具形成进度报表

项目进程和关键节点的控制技巧

项目实施中，何时**容易产生冲突

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

进程跟踪和有效的控制节点

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的竣工截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

开工很久了，项目经理居然没到场

意大利供应商说可以帮你提前

沙盘模拟

为你的项目编制进度计划

四种任务约束和前导图开发

项目运营和生产的成本控制——项目预算，生产测试费用和成本控制

项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

不实估算防范技巧

产品测试和小量产费用

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

办公室搬迁项目的估算失误

大师级高手的不可预见费用预留

比尔盖茨为何在停车场徘徊

沙盘模拟

为你的项目制定预算

挣值计算演练

项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制

项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

职业项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

管理层项目把控能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

项目团队的发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

用情景领导手段管理不同成熟度的团队

团队章程和项目纪律

巧妙运用虚拟项目团队

项目人员的绩效考核

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

如何提升项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

靠职务权，还是靠影响力

对PM的高素质与高技能要求

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的权威，凸显你的价值

案例研讨

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

沙盘模拟

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

项目运营中的过程风险管理——风险识别、风险评估、过程风险防范控制

项目风险：是威胁，也是机会

项目风险触发器

如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

人的风险态度对项目效用的影响

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

看上去很美

登峰造极之后的驻留风险

沙盘模拟

为你的项目识别风险、开发防范措施

用决策树进行项目投入决策

项目生产过程中的质量管理——质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进

项目质量：满足还是超过？

VOC——理解客户的质量诉求

魅力质量

线性质量

理所当然质量

质量缺陷：责任在上层还是在员工？

如何制定质量计划

质量的成本

预防成本

评估成本

缺陷成本

测量和测试设备成本

验收中的质量问题处理技巧

QA是朋友还是敌人？

质量控制的工具

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

标杆管理

七点原则

利用质量管理提升项目成功率

预防重于检查

连续改进

质量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面质量管理

案例研讨

GE公司的6 Sigma管理

戴明是如何让日本人折服的

业界领袖正在使用的5级QA体系

彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程

沙盘模拟

拿你的项目质量问题开刀

红豆实验

项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

沟通好坏决定项目成败

掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

倡导沟通，理顺关系

发布项目信息要讲究策略

整肃沟通中的10种不良习惯

项目管理信息系统(PMIS)

项目审查和端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

项目报告与关键绩效指标

项目进展汇报：从50-50到0-100

勤请示多汇报好不好？

项目会议管理技巧

项目会议非开不可吗？

会议议程和会议纪要

演讲和说服技巧

如何避免问题扯皮

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

项目利益干系人的协调、利用与管控

干系人识别

干系人利益分析

项目冲突强度分析

与干系人共同解决问题

人际关系技巧

跨国项目和跨文化项目的沟通

案例研讨

普华永道的7－key项目报告

我的投诉和前者一样

客户服务中心的宕机事件

美国制造局工程项目跟踪体系

沙盘模拟

对你手头的项目进行端到端审计

A4纸的不同结局

项目生产与运营中的采购管理——招投标策略、项目谈判技巧、供应商管理

采购决策：外包、引进、还是自主研发？

如何制定采购计划

如何计算物料采购批量

招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

案例研讨

让甲方都乐意使用的乙方合同版本

两毛五分钱导致一亿元标的流产

PIA的合同陷阱和多下包管理

**低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

沙盘模拟

让你的项目进入实战招投标

利润分享型合同的计算

冲突性谈判：你我都需要这笔钱

项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制

干系人：利益攸关的项目各方

如何识别干系人

正能量干系人

负能量干系人

墙头草干系人

干系人作用分析

权力与兴趣矩阵

兴趣与介入矩阵

介入与影响矩阵

制定干系人管理对策

干系人介入管理

五种介入程度

当前介入和期望介入

工具：SEAM表单

如何借力干系人

如何与项目各方有效沟通

招览

推送

互动

如何处理人际关系、协调工作

建立信任

积极倾听

解决冲突

克服变革阻力

如何对干系人施加影响和控制

针对目标，促成一致

影响相关者支持项目

**谈判满足各方需求

追求双赢结局

修正组织行为，接受项目结果

案例研讨

寻找立场背后的利益

各有算盘的下包与供应商

用解决问题的方法建立信任

项目有难，全球支持

沙盘模拟

为你的项目识别干系人、制定介入策略

多轮囚徒困境