【课程背景】

供应链的优势已经不再只依赖于被动地响应日益多变的市场需求，公司必须前瞻性低对需求进行管理来提升供应链的灵活度，每种业务都需要确定由什么来驱动原材料的采购、生产和分销；并且需要了解有多少已经生产完工，在哪里生产以及存放在哪里。其根本问题就是降低需求的不确定性，以及减少中间发生的错误，并且了解如何快速的应对。

这种动态的供应链管理场景通常是在**全球范围内的卓越的需求管理来实现。

本课程将会重点关注需求管理的基本因素和驱动需求管理的关键绩效指标—诸如角色、责任、工具，技术以及其他。**实践，诸如预测流程，方法与工具等，以及走向成功的关键绩效体系等都将**对全新的需求驱动模式的阐述得以体现，并且该模式所呈现的敏捷性和快速响应将是财务赢利底线的重要保证。

【课程价值】

1、明确企业竞争两大核心要素

2、掌握四种供应链类型与供应链计划有效匹配的思路

3、掌握供应链计划框架图四大内容构成与供应链计划管理的三大关键指标

4、掌握需求预测四大关键素语，预测的三大内容，预测的六大关键因素与预测“三角”画架内容

5、掌握需求预测两种观点，时间序列四种模式与两种分解方式

6、掌握定量预测的两大类型与常用的五种方法

6、掌握定性预测常见的五大问题，使用的场景与五种方法

7、掌握两种预测方式，如何从客户处收集信息的方法与需求预测的七大步骤

8、掌握预测纠偏的四种偏差，纠偏的三步流程与WOOP在预测纠偏中的运用四步法

9、掌握预测准确率的指标与三种计算预测准确率的计算方法

10. 掌握产供销协同无效的七大标志，三种异常现象与产供销四个基本要素

11. 掌握产供销协同实施的五步骤与实施的具体方法

【授课对象】总经理，供应链总监/经理，销售总监/经理，财务经理，PMC经理等

【工具/表单】

l 竞争与供应模型 / 需求预测矩阵模型 / 需求预测矩阵判定表

l 问卷调查表 / 预测偏差分析表 /  预测跟踪表 / 预测准确率分析表

l 变异系数表 / 供需集成模型 / 供应规划表 / 产品决策表

【课程特色】45%理论 35%案例讲解 15%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天/12H（每天6H）

【课纲内容】

**讲：供应链计划管理概述

一、企业竞争的两大核心要素

二、从供应链四种类型看需求计划的重要性

案例分析：某企业竞争战略与供应战略分析

三、供应链计划

1、供应链计划定义

2、供应链计划内容

3、供应链计划框架图

四、供应链计划管理的三大关键指标

案例分析：物流经理应设置多少天的库存？

第二讲：需求预测过程管理

一、需求预测管理概述

1、需求预测定义

2、可预测原理

3、需求预测的作用

4、需求预测四大特点

二、需求预测关键术语

1、预测维度与预测跨度

2、预测间隔与预测单位

三、预测，计划与目标设定的区别

四、公司各部门是如何运用预测数据的？

五、预测机制构建—“三面”金字塔模型运用

1、产品方面

2、客户方面

3、地域方面

六、预测流程管理

1、客户群体性质

2、可用数据性质

3、产品或服务性质

案例分析：个人客户与公司客户如何预测？

七、预测系统角色

1、统计引擎

2、数据组织

3、数据沟通

八、需求预测的六种关键因素

九、预测方法 — 预测“三角”画架

1、预测的两种方法

2、预测“三角“画架三大内容

第三讲：需求预测分类管理

一、供应链运营计划的三个层级

二、需求预测两种观点

三、销售预测：理性VS感性

案例分析：销售总监-维护CRM是浪费时间

四、需求预测分类

1、时间序列的四种模式和两种分解方式

2、时间序列预测法具体分类

3、定性预测法及其分类

第四讲：需求定量预测法-定量预测工具

一、定量预测的两种类型

二、简单移动平均法

案例分析：简单移动平均法分析

三、加权移动平均法

案例分析：加权移动平均法分析

四、一次指数平滑法

案例分析：一次指数平滑法分析

现场演练：预测法运用练习

五、确定平滑指数α的三个方法

六、Holt双参数指数平滑法

案例分析：Holt双参数指数平滑法分析

七、线性回归分析预测法

案例分析：线性回归分析法分析

现场演练：预测法运用练习

第五讲：需求定性预测法-定性预测工具

一、定性预测法使用场景

1、定性预测法定义与方向

2、谁来做定性预测

3、定性预测法的优势与问题总结

4、定性预测使用场景

二、专家“拍脑袋”-德尔菲法

1、德尔菲法定义，特点与运用

2、专家预测团队组成

3、德尔菲法预测步骤

4、德尔菲法失败的三个原因

案例分析：瓶子里有多少颗巧克力豆

         这批新产品应生产多少？

现场演练：德尔菲法预测

现场讨论：季节性强，一次性买卖如何预测

三、销售“拍脑袋”-销售人员组合法

案例分析：销售人员组合预测法分析

四、一起“拍脑袋”-专家意见加权评估法

案例分析：专家意见加权评估法分析

五、其它定法预测法

1、领导“拍脑袋”-部门主管意见法

2、客户“拍脑袋”-用户调查法

第六讲：需求预测实施与绩效评估

一、市场信息与两种预测方式

1、预测的两种方式

2、需求预测员需要做什么？

3、客户反馈的预测信息

4、如何获取客户信息

案例分析：不同信息来源的预测数据分析

二、需求预测的七步骤

步骤一：确定需求预测目的

步骤二：收集并处理各项数据资料

步骤三：分析与选择适合的预测方法

步骤四：建立预测模型并进行预测

步骤五：检查分析预测结果并调整预测

步骤六：提交预测报告

步骤七：跟踪需求并及时纠偏

案例分析：需求可预测矩阵的产品分类模型运用/需求可预测矩阵判定表分析

         预测模型表分析

         某企业需求预测实施分析

三、预测要点与异常数据

四、预测纠偏

1、纠正四方面的偏差

2、预测纠偏的三步流程

3、WOOP思维方式在需求预测纠偏中的应用

案例分析：预测跟踪表分析

五、需求预测准确率与预测考核

1、为什么要对预测进行绩效考核

2、需求预测**核心的指标

3、影响预测准确率的要素

4、单个产品单次预测的预测准确率

5、单个产品多次预测的预测准确率

6、多个产品多次预测的预测准确率

案例分析：单个产品单次预测准确率分析

         单个产品多次预测准确率分析

         多个产品多次预测准确率分析

案例演练：单个产品多次预测准确率计算

六、需求预测考核与预测准确率达成分析

案例分析：某企业预测分析实例分析

七、需求预测考核

1、计划部门KPI考核

2、销售人员KPI考核

第七讲：供应链集成管理--产供销协同

一、为什么要做产供销协同

1、囚徒困境模型

2、销售与供应链如何走出囚徒困境

案例分析：企业产销会议两大场景案例分析

案例导入：从快餐店看供需关系集成的重要性

二、产供销协同概论

1、销售与运作计划定义与核心

2、产供销协同四点说明

3、产供销协同的核心价值

4、产供销协同在产品层级中的地位

5、产供销协同的目的，意义与作用

三、产供销协同无效的七大标志

四、产供销协同常见异常现象

1、计划驱动预测

2、产供销协同变成战术性过程

3、缺乏和销售与市场部门的联动

五、产供销协同四个基本要素

六、产供销协同五步骤

步骤一：产品管理

步骤二：需求管理分析

步骤三：供需初步评估

1、供应计划管理责任与方向

2、供应计划实施五步骤

**步：需求信息输入

第二步：产品单位确定

第三步：供需平衡初步分析

第四步：供需平衡决策模式

第五步：供需平衡两大方向

案例分析：A公司供需初步平衡分析

步骤四：供需平衡综合决策

1、供应方向三种策略与四种方案

2、需求方向三种方案

案例分析：A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润**高

案例演练：四种计算方法练习

步骤五：产销协同会议

案例分析：A公司产供销协同计划分析

七、产供销协同计划成功的关键

1、输入与输出

2、实施要点

3、实施产供销协同的前置任务

4、产供销协同关键绩效KPI

5、产供销协同成功的障碍

实战案例分析：需求预测与**供需关系集成实践分析

总结，答疑！